試行錯誤を楽しみ、顧客に新たな価値を提供できるビジネスへ
──新たなモデル構築に挑戦するなかで、どのようにリーダーシップを発揮されていますか？
南 新たな取り組みはトライアンドエラーの連続ですから、何よりも試行錯誤を楽しめる姿勢が必要です。そのため、デジタルセールスのメンバーには、単に「これをやってください」と言われてやる「やらされ感」ではなく、自ら考え、フィールドセールスと一緒になり、自分たちが新たな「型」をつくりあげるというモチベーションを持ってもらうことが非常に重要だと考えています。
そのためマネージャー陣は、全体の方向性を考えながら、メンバーの自律を支援し、課題があれば必ず一緒に動くように心掛けています。
重松 セルフマネジメント能力、柔軟性、そして自分ごととして仕組みをつくっていくマインドが、リーダーには求められると強く感じています。この取り組みを通して、メンバーの中に新たなデジタルセールスの像が芽生え、「自分たちがデジタルセールス組織をつくっていく」というマインドが醸成されていると感じます。
また、フィールドセールス側も、これまで以上にデジタルセールスと深い連携ができるようになったことも大きな成果です。アプローチ前の段階から、私たちがアカウントプランニングに深く入り込み、戦略を立てることもあります。今では、デジタルセールスありきで戦略が進む営業部も出てきています。
──今回の取り組みは、富士通全体へどのような影響を与えていくと感じていますか？
南 私たちは、富士通の営業改革、さらには日本企業の営業改革を推進するという強い思いで活動しています。この活動を通じて、社内に良い変化が起きていると実感しています。
たとえば、これまで顧客の特定の部門としか接点がなかったフィールドセールスが、デジタルセールスを通して、顧客の解像度をより高められるようになりました。また、デジタルセールスが率先してデジタルを活用していることも、社内の人々にとって良い刺激になっていると感じています。つい先日も、フィールドセールスの本部長から、私たちの分析データが、マネジメントの仕方を変えるきっかけになったというコメントをもらいました。
これまでの富士通は、既存顧客を中心とした「受け身のスタイル」が残っていました。しかし、このような取り組みを通して、私たちから顧客に新たな価値を提供できるビジネススタイルへと変わっていきたいと考えています。
重松 この取り組みで、フィールドセールス個人に依存する従来のスタイルから、「チームとして顧客に向き合う」活動へと変化していきたいと強く感じています。誰がどこまでやるのかという役割分担はまだ明確ではありませんが、ここで再現性を持った「型」ができれば、より生産性高く営業活動ができるようになり、営業改革につながると確信しています。
また、既存ビジネスに加えて、新規顧客に対しても継続的な信頼関係を構築できる仕組みをつくることで、ビジネスの拡大にも貢献できると考えています。
──連載を通じて、富士通の営業変革に対する強い意志と、それを支える「富士通アカウントバディ」の具体的な取り組みが深く理解できました。新たな「型」を創造し、チーム全体で顧客に向き合うという挑戦は、富士通だけでなく、日本全体の営業の未来を切り拓く可能性を秘めていると感じます。本日はありがとうございました！
