マネージャーのあるべき姿「初期衝動」を「仕組み」へ
──最後に、成果を出したいと願う営業マネージャーやリーダーに向けて、アドバイスをお願いします。
井塚 マネージャー自身が、常に最前線で「アップデート」され続けること。これに尽きると思っています。私自身、今でも自分で商談を行い、現場で起きている変化を肌で感じています。マネージャーが「管理」だけに走り、現場の一次情報から遠ざかった瞬間、言葉の重みは失われ、戦略は形骸化し始めます。マネージャーが伸びなければ、組織もメンバーも絶対に伸びません。
また、これは自分自身に言い聞かせていることでもありますが、営業マネージャーは「何が何でも結果を出す」という覚悟を持つべきです。営業って、本当に理不尽で大変な仕事じゃないですか。どれだけプロセスを頑張っても、結果が出なければ「生産性が低い」と言われてしまう。私は、それがいちばん悔しいんです。
だからこそ、今回目標受注率という高い旗を立て、それをやり遂げることにこだわりました。やるべきことをやり切り、結果を出す。そうすることで、メンバーのこれまでの泥臭い努力がすべて「正しかった」と報われるんです。結果を出すことは、マネージャーがメンバーに対して示せる最大の誠実さだと思っています。
柿森 戦略を担う立場としても、「戦略上の重点を見極め、報われる世界線をつくること」がリーダーの仕事だと考えています。時間は有限です。どこを効率化して、どこにあえて非効率な思考を投下するのか。
柿森 また、私は営業活動そのものは部分的に効率化すべきですが、組織づくりそのものは効率化しなくていい、と思っているんです。一緒に同じ案件について悩み、時には仕事以外の話も含めて長い時間を過ごす。
一見すると生産性が低く見えますが、何かを本気でやり遂げようとする組織をつくるには、そうした意図的に「濃い時間」を過ごすことが、結局は近道になるのではないでしょうか。
──今回のプロジェクトで大きな手応えを得られたと思いますが、これからの展望はいかがでしょうか。
井塚 現在は、いわば「初期衝動」のエネルギーで一気に成果を出した段階です。これを「サステナブル（持続可能）な仕組み」へと昇華させることが次のフェーズです。長い時間議論し続けるような「燃費の悪い状態」を脱し、いかに高い基準を組織の文化として定着させていくか。ここからがマネジメントの真の腕の見せ所だと思っています。
柿森 営業が単なる「機能」として動くのではなく、事業戦略と深く紐づき、組織全体が誇りを持って自社の価値を届ける。そんな「強い組織」のあり方を、これからも追求していきたいですね。
──単なる「営業テクニック」の話ではなく、非常に泥臭くも本質的な組織改革の取り組みをうかがえました。営業成果に課題を抱えているリーダーは、まずは自社の受注率という「パンドラの箱」を開ける勇気を持つこと。そして、事業戦略とプロダクト、そして日々の営業活動がきちんと一本の線で紐づいているのか、現場の一次情報に触れながら確認してみることから始めていただきたいですね。本日はありがとうございました。
