従来の営業手法では限界に ダイキン工業の課題とデジタル化による変革
ダイキン工業の小林亮太氏は、まず、製造業における従来の営業手法が抱えていた課題について明確に述べた。
「私たちは長年、空調機のメンテナンスを通じて顧客との関係を築き、リピートを促進するという対面営業を基本にしてきました。しかし、顧客数が増える中で、この『人海戦術』による営業手法は限界に達しつつありました」（小林氏）
ダイキン工業が抱えていたひとつめの課題は、人員の増加に対するコストであった。すべての顧客に対して適切なフォローアップを行うためには、顧客数の増加にあわせて営業スタッフを増やさなければならない。それによってコストが増大し、さらに非効率な営業プロセスが利益を圧迫していた。
ダイキン工業株式会社で営業、マーケティング、デジタルトランスフォーメーションの分野で5年以上の経験を持つベテランのプロフェッショナル。慶應義塾大学法学部卒。現在、DX推進チームを率い、マーケティングオートメーションツールの導入と最適化を指揮。専門分野は、ウェブサイトのユーザビリティ向上、コンテンツ制作、強固なリードジェネレーション戦略の開発。また、ソリューションビジネス、アフターメンテナンス、営業企画などさまざまな職務を経験し、業界を包括的に理解している。
ふたつめの課題は、顧客対応の一貫性が欠けているという点。営業担当者ごとに対応が異なることで、顧客体験がばらつき、顧客満足度の低下リスクが高まっていた。このような状況では、顧客の満足度を維持しながら成長を続けることが困難であった。
さらに、BtoBの顧客は製品の導入後も長期的なサポートを求めるが、従来の営業手法ではそのニーズに迅速かつ的確に応えることが難しかった。とくに、メンテナンスや修理の要望が複数の部門にまたがることが多く、顧客への対応が遅れたり、情報が断片化したりしている状態に不満が生じていた。極端なケースでは、営業担当者が気付かないうちに他社の製品に乗りかえられている事例もあった。
「これまでは『ダイキンを使い続けてくださっているお客様とは、人と人のつながりがあるから大丈夫』と思っているところがありましたが、今や時代はそうではありません。それを強く意識して営業改革に乗り出す必要がありました」（小林氏）
製品を売って終わりではなく、顧客の課題に寄り添い続けるソリューション提案が求められる時代を迎えたが、数千社規模の既存顧客に対して営業担当者が個別に対応するには人的リソースが足りないことは明らかであった。休眠顧客の離反や他社製品への切り替えを防ぐためには、人海戦術に頼らない新たな顧客接点の仕組みづくりが急務となっていた。
デジタル原人の集団!? MA活用とウェブサイトの改革から開始
こうした課題を解決するため、ダイキン工業が決断したのが、デジタルマーケティングの導入だ。まず、マーケティングオートメーション（MA）ツールの導入により、顧客情報の一元管理と自動化を進めた。これにより、営業スタッフが手動で行っていたリード育成のプロセスを効率化し、顧客との接点を維持し続けることが可能となった。
小林氏は、「顧客との関係を深めるためには、適切なタイミングでのアプローチが重要です。MAツールを活用することで、顧客の行動をトラッキングし、興味のあるタイミングで最適な情報を提供することができるようになりました」と効果を指摘する。見込み顧客へのアプローチの最適化が一貫して行えるようになり、商談への転換率が大幅に向上したという。
デジタル化に取り組む前の環境について、小林氏はユーモアを交え「当時はまるで『デジタル原人』の集団のようでした」と語る。
この営業・マーケティング活動のデジタル化を進めるというミッションをスピーディーに達成するうえで、ダイキン工業社内にノウハウ、人手が不足していた。未知の領域であるデジタルマーケティングに時間をかけ過ぎることで、既存の施策や全体の戦略設計に遅れが生じてはならないと考えた同社は、デジタルマーケティングのパートナーとして、戦略・目標の設計から施策の実行、振り返りまで伴走型で支援することを特徴とするイノーバを選定した。
