「売って終わり」からの変革 課題はこれまでの営業プロセス
パイオニアのモビリティサービスカンパニーは、モノ×コトで実現するモビリティ領域に向けたサービスの企画・開発・販売を行っている。具体的には、カーナビゲーション・ドライブレコーダーから取得したプローブデータを活用した保険向け、事業者向けのテレマティクスサービスや、ルートテクノロジーなどのAPIサービスの提供だ。
同カンパニーにおいて、松山氏は営業の直販部門の責任者として、津村氏は直販部門のSMBチームのマネージャーとして、営業組織にコミットしてきた。その中でさまざまな課題にぶつかったという。
そのひとつが、「サービスビジネスの営業プロセスが確立できていなかったこと」（津村氏）。モノを売る事業で成長してきた同社では、売ったら終わりの「モノ売り」型の営業が中心だった。
「リードを生成し、中長期的にお客様と関係を築きながらパイプラインをマネジメントするというサービスビジネスとしての営業プロセスが醸成されていなかったのです」（津村氏）
その結果、案件のリスクやBANTやMEDDICの観点からとるべきアクションが明確にできておらず、フォーキャストがずれてしまう状況が発生するなど、必要に応じて案件の創出やナーチャリングを営業主体で行う意識が薄かった。
また、営業目標設定や営業管理にも課題があった。「課ごとの売上目標はあったが、個人単位での売上目標設定はなかった。従って、売上の金額目標とそれに対する活動をマネジメントする習慣があまりなく、売上達成への意識も弱かった」と松山氏。マネジメントしていく中では、案件受注確度の読みがメンバーの主観に依存し、バラツキがあったのも正確なフォーキャストの観点で課題だった。
そこで津村氏は、営業メンバーが目標との差分をダッシュボードで認識し、各自リカバリー施策を考えて実行できる状態を目指したいと考えた。さらに、適切なパイプラインレビューでフォーキャストの正確性を高めることを目標に、Xactly Forecastingを導入した。
