変化に強い営業オペレーション構築のステップ
変化に強い営業組織を目指すため、どのような営業組織・オペレーションを構築すれば良いのか。芦田氏は、4つの切り口に沿って解説をした。
ひとつめは部署の分け方について。分業化が進み「インサイドセールス」「フィールドセールス」と分かれることの多い営業組織だが、なんとなくではなく、自社の目的に沿った分業が重要になる。
商談獲得をミッションにするインサイドセールスは、反響型の営業対応をするインバウンド型と、購買力の高くない顧客に気づきを与えて行動変容を起こしていくアウトバウンド型の2種類に分けられる。「アウトバウンド型には、電話というツールが効果的」だと芦田氏。また、フィールドセールスは意思決定のリードタイムが大きく異なる「大企業」と「中小企業」で分けるのが吉だとした。
とはいえ、「売り切り型のプロダクトを提供する企業では、分業することで逆に生産性が落ちる可能性もあるため、自社プロダクトの特性に合わせて設計を検討すると良い」と芦田氏は強調した。
ふたつめの切り口は、取得／可視化すべきデータについて。インサイドセールスにおいて可視化すべきは「活動量」と「成果」だと芦田氏は明言する。活動の可視化は、「CTIを導入しているとすべて自動で取得できる」部分だ。また成果の可視化は、商談が獲得できなかった場合こそ重要だという。データを基に要素分解をし、なぜダメだったのか、課題の特定をしていく。芦田氏は「うまくいかなかったものを徹底的分析して、機会損失をゼロにしていくことが、パフォーマンスの向上に有効」と説明した。フィールドセールスも同様で、成果と活動量を可視化し、リードが足りているか、案件のフェーズ別に適切なアプローチができているかを確認できると良い。
「具体的にどれくらいの行動量が担保できているのか、失注の要因などがデータとして取得できていない場合は、フィードバックと改善の精度も落ちてしまう」と芦田氏。「アクションの改善につながる情報を、いかに細かい網を張って取得できるかが、リモート環境も増えてきている営業組織において重要」だとした。
3つめの切り口「部門間の連携」については、主にインサイドセールスからフィールドセールスに情報を引き継ぐやりとりを、どう最適化できるのか説明した。ポイントは、フィールドセールスが商談をする際に重要な情報と、マストではないがあればうれしい情報、といったかたちで、情報に優先順位をつけておくことだという。また、顧客の言葉のニュアンスを間違って捉えてしまうと、商談時に認識齟齬が生まれ不信感を覚えられてしまう。「お客様の話した内容を正しく情報共有するということが成約率にもつながるため重要です」と芦田氏は強調した。
さらに、インサイドセールスとマーケティングチームの連携も重要だという。競合とか市場環境に変化があった場合にいち早くキャッチアップできるのが顧客と会話しているインサイドセールスであるからだ。「パイプラインの入り口となるリードの拡大を実現するためにも、密にマーケチームとも連携することが重要です」（芦田氏）。
リモート環境の育成 基本の3つのアプローチ
4つめの切り口は、教育・営業スキルの底上げだ。とくにリモート環境において人材育成に課題を抱える営業組織は多い。基本のアプローチとして、芦田氏はまず次の3つを紹介した。
ひとつめの「活動量の担保」は、データをもとにきちんと振り返りをすることでメンバーにとっても管理者にとっても健全なコミュニケーションにつながるという。
とはいえ、数をこなすだけではいつか頭打ちになるため、量から質への転換も必要になってくる。そこでふたつめの「ハイパフォーマーの営業を言語化して、勝ちパターンを横展開する」が重要だ。変化の早い時代の中で、顧客の購買行動に合わせた営業トークや手法はアップデートしていく必要がある。過去のマニュアルを使うのではなく、実際に現場で活躍するメンバーを真似ることで適切かつ、早期の立ち上がりにつながるわけだ。
3つめが「実際の応対内容に対してのフィードバック」。芦田氏は「新人もベテランも、苦手領域を克服できない理由は自覚がないため」と指摘。感覚的で場当たり的なフィードバックでは、そこは改善できないという。そこで、実際の通話音声などに向き合い、定量的なフィードバックを繰り返す必要がある。
ここまで育成のポイントが紹介されたが、芦田氏はさらにマネジメントのポイントをふたつ挙げた。ひとつめは「数値はメンバーに常時公開する」というもの、ふたつめは「プロジェクトリードを現場に任せる」ことだ。メンバーがいつでも情報にアクセスできることで、自分自身で現状について考察できる。また、「ほかのメンバーと比較できる環境であれば、マイクロマネジメントをしなくても自然と活動量が増える好循環が生まれる」と芦田氏は言う。
さらに、トークスクリプトの改善や数値管理といったプロジェクトを現場に任せることで、メンバー自ら改善施策を考えることにつながる。成果だけでなくプロセスを褒める機会も生まれるため、「リーダー以上にはこのような視点が必要」だと話した。
