“気合いの売上予測”を脱却！ 『RevOpsの教科書』著者が最先端のオペレーションモデルを解説

RevOpsを構成する「4つの要素」とテクノロジー

　RevOpsは、GTM戦略を基盤として「オペレーションマネジメント」「レベニューイネーブルメント」「RevTechマネジメント」「データマネジメントインサイト」の4つの要素で構成される。

　これらの構成要素は、戦略や方向性の共通言語化のために戦略やオペレーションモデルのプレイブックとして明文化し、レベニュー組織全体に共有することが重要だ。

　さらにテクノロジースタックの観点では、RevTechは大きく3つに分類される。ひとつめが、新規獲得やアップセル／クロスセルなど収益成長を実現する「グロースアセット」で、CRMもここに含まれる。ふたつめは、GTM戦略の実現に向けて行動やコミュニケーション、意思決定に役立つインサイトをリアルタイムで提供する「インサイト」。そして3つめが、チームやリソースの情報をもとにより高度な分析を通して収益と利益を生み出す「バリュードライバー」だ。

　各セグメントのテクノロジーを導入するだけでなく、それらをつなぎ、高い生産性と可視化を実現しなければならない。川上氏は「今後ますます複雑性が増す時代において、顧客とのタッチポイントやデータソースを整理していく必要がある」と強調した。

正確な着地予測を実現する「フォーキャストマネジメント」

　セッションの後半では、クリエイティブサーベイの石野氏との対談形式で、RevOpsの要である「フォーキャストマネジメント」を掘り下げた。

　フォーキャストマネジメントとは売上目標の達成に向けた予測を継続的にモニタリングし、正確な業績着地見込みを立てるためのプロセスだ。データを活用して個別または全体の傾向を把握し、リスクや取るべきアクションを可視化することで、計画的な意思決定をサポートするのだ。これを実現するフォーキャストツールについて、川上氏は「レベニューテクノロジースタックのレベニューインテリジェンスに該当する」と整理する。

　外資企業と日本企業の違いから再現性のあるオペレーションモデルの構築に注目した石野氏は、その具体的な施策としてフォーキャストマネジメントに取り組んできた。はじめに石野氏は、フォーキャストマネジメントを行ううえで重要となる「セールスステージとフォーキャストカテゴリー」について、ビフォーアフターを紹介した。

　フォーキャストマネジメントに取り組む前のクリエイティブサーベイでは、セールスステージごとに「このステージならば○％受注できる」といったウエイトを設定し、掛け算式で算出する「加重平均法」で営業業績の着地を予測していた。加えて、書籍や他社の事例をもとに自社のビジネスモデルと合わないセールスステージを適応した結果、リード獲得や受注直前のタイミングでしかデータが入力されず、四半期初や月初の予測値と実際の着地金額がたびたびズレてしまっていたと振り返る。

　現在はビジネスモデルに合ったセールスステージを時間をかけて明文化し、レベニューチームで共通言語化して、パイプラインの状況を正確に可視化できるようになったという。さらにフォーキャストカテゴリーを新たに設けたことで、気合いやガッツだけの売上予測を脱却。マネジメント層および営業担当レベルで商談の状況・受注タイミングを管理できるようになった。

　営業のスタンスについても、希望的観測で目の前の商談に全力を注いでしまう状態から、目標達成に向けて逆算し、選択と集中による営業活動へと切り替えることができたという。こうしてゲームプランを実現するためのポートフォリオ管理が可能になり、商談のリスク状況まで踏まえた精度の高い着地予測を実現した。

　石野氏が挙げた「ビフォー」の状況が起こってしまう要因として、川上氏は、パイプラインステージと受注確度が必ずしも一致しないことを補足した。

　たとえば稟議決裁プロセスまでステージが進んだ案件を「受注確度90％」と設定しても、もし2社比較されていたら、なにも購買されない可能性を含めると受注確度は五分五分以下と言える。実態と合わない管理の結果、営業担当は案件を低いステージに留め置き、正しいステージで入力しなくなってしまうと指摘する。これに対してフォーキャストマネジメントでは、目標数値に対してフェーズや金額といった全体を見ながらチューニングし、商談構成の全体像を提示することができる。