商談数は増えているのに、なぜ「何もわからない」のか
新規事業の仮説検証において、もっとも精神力を消耗するのはどの瞬間でしょうか。
それは、アポイントが取れない時ではありません。むしろ、テストセールスの商談数は一定数積み上がっているにもかかわらず、事業として「進むべきか、撤退すべきか」という判断を、いつまで経っても下せない状態が続く時です。
アポイントは取れている。顧客とも話せている。議事録には「おもしろそうですね」「検討します」という前向きな言葉が並ぶ。それでも受注には至らず、得られるフィードバックは断片的で、次に何をどう改善すべきかが見えてこない。
多くのチームがこのような「停滞」に陥る原因は、営業力や行動量の不足ではありません。問題は、事業を前に進めるための「準備（設計）」が足りていないことにあります。
第1回でも触れたとおり、新規事業における営業は、場当たり的なヒアリングや売り込みではなく、事業の成立可否を確かめるための「仮説検証」であるべきです。重要なのは、事前に「Aという条件であれば、Bという反応が返ってくるはずだ」という仮説を置き、意図的に顧客へ問いかけを行うことです。
事業成立要件の仮説も検証項目も持たずに商談に臨むのは、ただの雑談に過ぎません。そこから得られるのは、判断を曇らせるノイズだけです。本稿では、商談を意味のある検証活動にするために不可欠な「3つの設計」について解説します。
1．事業成立要件：そもそも「何がYesであれば、この事業は成立するのか」という条件を定義する
2．検証フェーズ：事業成立要件に対し、「どの順番で白黒をつけていくべきか」という優先順位を決める
3．商談設計：検証項目を、商談現場での具体的な「質問」とアクションに落とし込む
3つの設計は独立したものではなく、必ず1から順に一本の線でつながっている必要があります。抽象的な要件定義から、具体的な商談の問いまで、順を追って見ていきましょう。
