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インサイドセールス組織立ち上げにおける「人員配置」「教育」「キャリアプラン策定」の最適解とは?

 連載第1回目では、弊社がインサイドセールス組織を立ち上げたときの失敗経験をご紹介しました。第2回目は、その失敗経験から学んだアポ獲得分業型インサイドセールスの立ち上げにおける最適な人員配置、教育・トレーニング、キャリアプラン策定方法について解説します。

大失敗の3ヵ月を振り返り、組織を改編

 私のインサイドセールス組織立ち上げ初速3ヵ月が失敗した要因は、インサイドセールス組織はさまざまな要素で最適なかたちが異なることを知らずに、細かいアプローチシナリオの設計という各論のテクニックをマネすることに時間をかけたこと、そしてインサイドセールスをする人員はセールス経験者のほうが良いと思い込んだことでした(参照:第1回)。

 失敗の3ヵ月を振り返り、組織を大きく変更しました。

  • トップセールスをインサイドセールスチームリーダー兼フィールドセールスにする
  • インサイドセールスチームを営業部配下に設置する
  • インサイドセールスメンバーを営業経験がない新卒社員にする
  • 複数プロダクトのインサイドセールスは行わない

 それぞれ解説していきます。

トップセールスをインサイドセールスチームリーダー兼フィールドセールスにする

 インサイドセールスという活動は、トップセールスが商談のアポイントメント(アポ)を獲得するまでにやっている工夫そのものだと感じました。

 架電をして、良いトークをして、興味を持ってもらって、追いかけて、アポをとって、すぐにアポがとれなかったリードや商談後受注できなかったリードも無駄にせずCRMにより温度感を上げて……という工程は、高い成果を出す営業パーソンが行なっている工夫そのものです。この工夫は、多くの組織で職人技になっています。高い成果を出す営業パーソンが独自に構築してきたノウハウです。

 その職人技を分解して、アポ獲得までとアポから受注までを分業体制にすることこそが、アポ獲得分業型インサイドセールス組織の構築そのものであると考えました。

インサイドセールスチームを営業部配下に設置する。

 インサイドセールス立ち上げ初期「成功している先人はマーケティング部にインサイドセールス組織を置いている」という情報を知り、それを踏襲しインサイドセールスを営業部から独立した組織に設置していました。悩んだ末、インサイドセールスは良いアポを供給することがミッションなのだから、最新の営業トークが存在する場所に置くことが良いと考えました。

 インサイドセールス組織をマーケティング部に設置するメリットは、実際にアポにつながったリード・逆にアポにつながらなかったリードの獲得経路、業種、ニーズ、響いたトーク、などの情報がマーケティング部に蓄積されることで、マーケティング施策への改善フィードバックがしやすいことだと思います。

 インサイドセールス組織をマーケティング部・営業部のどちらに設置するのかは、組織のフェーズや成熟度によって最適な選択が異なると思います。ただ、立ち上げ期のフェーズでは、「まずはインサイドセールスメンバーがトップセールス並みの営業トークができるようになること」が最優先事項なので、日々実際に顧客に接している営業部の配下に設置し、最新のノウハウを取得できる環境をつくることが適しているのではないかと思っています。

インサイドセールスメンバーを営業経験がない新卒社員にする

 同じ「営業活動」という括りであっても、ひとりの営業パーソンがアポ獲得から受注までを行う従来の営業活動と、営業プロセスを科学して分業体制にするインサイドセールスは、まったく異なるものです。従来の営業活動をしてきた営業パーソンは、培ってきたノウハウや経験値を優先してしまうことがあります。

 営業経験がまったくない新卒社員であればその懸念がありません。

複数プロダクトのインサイドセールスは行わない

 ひとつのプロダクトについてのインサイドセールス組織の構築すらできていないのに、複数のプロダクトのインサイドセールス組織は構築できません。

 まずは、ひとつのプロダクトでインサイドセールス組織を構築してからそれを横展開する方が近道だと考えました。

 これらを反映して組織を変更しました。

 
変更前の組織体制
 
変更後の組織体制

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