事業を成長させる「ドライバーKPI」の見つけ方
──営業改革は、営業だけの改革にとどまらないものだと。一方で、改革に取り組む組織の多くはそもそも「目標に達していない」状態で、何から考えれば良いのかに悩むと思います。まずはどこから考えるべきでしょうか。
私がドライバーKPIと呼ぶ「事業を成長させる本当のKPI」を探りあてることですね。DXのためのSaaSを扱っていたときは、「導入することでどんな売上向上が見込めるか、その理由まで決裁者と握ること」でした。するとその条件を満たしている商談の提案金額が受注額の着地にもっとも近いことがわかります。
──ドライバーKPIは、どう見つけていくと良いのでしょうか。
企画側から「まずは現状分析をしよう」という声が上がると思いますが、大抵分析が浅くなってしまいます。これは数字の掘り下げが甘いのではなく、営業の現場を理解できていないケースが大半です。社内アンケートをとって、現状を理解しているつもりになっているというのもよくある失敗ですね。
そんな状態だと、営業が企画側の分析について、納得しているように見えても「この人たちと話しても無駄だな」と思って切り上げているだけのケースもあります。ここで施策を提案してもまったく意味がありません。
現場にとってあたりまえの事実を語るだけでもだめ。現場の感情を代弁できるレベルで現場を理解することから始めましょう。たとえば、「営業の皆さんは、アップセルの見込みがまったくないお客様の案件をインサイドセールスからパスされて、車で30分かけて営業にいって……こんな仕事をいつまで続けたらいいのか……と感じていませんか」とか。
そして、いわゆる営業改革が必要な「うまくいっていない」状態でも、足を使って現場を理解していくと成功事例が出てくるものです。まずはそれを深く聞く。営業としてやるべきことをお客様に対してできているケースをしっかり分析する。取り組みがバラバラだと検証も難しいので、ひとつの勝ちパターンをみんなで愚直にやってみる。そして検証することでドライバーKPIにたどり着けます。
──企画職に必要なスタンスがよくわかった気がします。営業改革においては、マネージャーの役割も大きいですよね。
まさに改革を進めるうえで必要なのは、現場に実行してもらうこと。言うは易し、行うは難しですが、戦略に沿った売り方やデータの入力を「全員ができる状態」にしてほしいということです。
そもそも「営業とはなんぞや」を理解していない営業担当者も一定数います。たとえば、活動量が足りてないから、アポをつくろうと言っても「取り方がわかりません」と言われてしまうとか。原因としては営業経験者でも強い商品を売っていたため、新しいものを売る力が弱いことなどが挙げられます。営業は「お客様の予算をとりにいく」という言い方をしますが、SaaSの営業はとくに「予算をつくってもらう」仕事なんですよね。
現場の課題に加えて、マネージャー側にも課題が見えてきます。メンバーに率直な指摘やフィードバックをした経験がなく、やり方がわからないというのもよく聞くケースです。また、営業組織内にコミュニティがあり、マネージャーの指示に対して反発する勢力となってしまっているなど、これらも意外と多くの営業組織で発生していることだと思います。
