カスタマーサクセスは営業？ 事業＝売上へコミットを
──本日は「事業成長に貢献するカスタマーサクセス」をテーマに、お話をうかがいます。
絹村（Gainsight） 本題に入る前に、おふたりは今回の鼎談テーマをどのようにとらえていますか。私個人としては「それは当然だろう」という感覚なのですが。
岩田（ベルフェイス） 多くの場合、カスタマーサクセスはツールの活用状況や顧客の成功を重視します。しかし経営目線では、事業成長につながる数字＝売上を担ってほしいという観点から「カスタマーサクセスは営業だ」と考えています。ベルフェイスでもそのようなメッセージを発信してきました。そのため今回のテーマには感慨深いものがありますね。
宮城（カミナシ） 営業だと言われたら、違和感を感じるカスタマーサクセスは多いと思います。それは営業を「売る役割」ととらえているからではないでしょうか。しかし、事業と売上は切っても切り離せません。どの角度からコミットするかの違いです。
2012年早稲田大学国際教養学部卒業。日本ヒューレット・パッカードに新卒入社し、通信や電力業界大手企業向けの営業を経験。freee株式会社でインサイドセールスやカスタマーサクセス部の部長を務めた後、CBcloudでのビジネス責任者を経て、2021年3月にカミナシに参画。カスタマーサクセス組織の立ち上げから組織拡大に携わり、2021年11月にVPoCSに就任。2022年1月執行役員に就任し、現在はビジネス本部を管掌。
絹村 受注だけを営業の役割ととらえているから、というのはありそうですね。そのため「受注だけにフォーカスしたくない、もっと顧客のことを考えたい」と感じるのかもしれません。しかし、受注に至る顧客接点やプロセスは複雑怪奇です。カスタマーサクセスの定義とともに、営業の定義ももっと広くとらえるべきでしょう。
──「カスタマーサクセスは営業だ」とのことですが、どちらも売上へのコミットが求められる中、組織体制や指標を別に設ける意義について改めて教えていただけますか。
岩田 いわゆるThe Modelのように、マーケティングや営業など機能ごとにKPIを設定し、それぞれのスペシャリストを育てたほうが、組織全体の効率と再現性を担保できます。しかしどの部門も、自社の事業成長や顧客の成功を念頭に活動すべきなのは変わりません。共通の思想を持ちながら各々の専門性を高めていくのが理想ではないでしょうか。
執行役員 第一事業部 事業部長 兼 事業戦略部 本部長 岩田恭行さん
リクルートでIT製品情報メディアの広告営業からキャリアをスタート。営業マネジメント業務を経験したのち、セールスフォース・ジャパンにてSFA/CRMを提案するインサイドセールスとフィールドセールスに従事。そののち、BtoBセールス＆マーケティングのコンサルティング会社の立ち上げに参画し、執行役員 兼 コンサルタントとしてさまざまなプロジェクトを担当。2019年12月よりベルフェイスに参画。2023年10月より現職。
絹村 活用や定着支援に加え、顧客の組織におけるさまざまなレイヤーとのコミュニケーション、成果の実証など、カスタマーサクセスが担う領域は複雑です。商談やクロージングに意識が向いてしまうと、複雑さへの対応が疎かになってしまいますし、まったく異なる業務を兼任することで効率も下がるでしょう。
宮城 顧客目線で言うと“顔”を分けたほうが良いという側面もありますね。たとえばひとりの営業がすべて担当することで、活用支援の話であっても「営業だから儲けたいのかな」と警戒されてしまう場合もあります。
岩田 顔を分けるというのは意外と重要かもしれません。ベルフェイスでは営業がすべての商談を担いますが、以前、更新時の商談をカスタマーサクセスが担当していた時期がありました。同じ顧客に対して、今日は使い方のレクチャー、翌日は更新の交渉……と、ひとりで異なる役割を担うのは非常にやりづらかったですね。
