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SalesZine Day(セールスジン・デイ)とは、テクノロジーで営業組織を支援するウェブマガジン「SalesZine」が主催するイベントです。 丸1日を通してSales Techのトレンドや最新事例を効率的に短時間で網羅する機会としていただければ幸いです。

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SalesZine Day 2022 Winter

2022年1月25日(火)13:00-17:05
2022年1月26日(水)13:00-17:05

常に高い売上目標を達成し続けなければいけない営業組織。先行きの見通しが立たない時代においても成果を挙げるためには、過去の経験にとらわれず、柔軟に顧客や時代に合わせて変化し続けなければなりません。変化に必要なのは、継続的な学びであり、新たなテクノロジーや新たな営業の仕組みは営業組織の変化を助け、支えてくれるものであるはずです。SalesZine編集部が企画する講座を集めた「SalesZine Academy(セールスジン アカデミー)」は、新しい営業組織をつくり、けん引する人材を育てるお手伝いをします。

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顧客と“共創”の時代、打つべき最初の一手は「勝ちパターンづくり」 次代の強い営業組織づくりに迫る

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 コロナ禍で変化を余儀なくされた日本企業のセールスにおいて、オンラインとリアルの融合や、データやAIの活用など、新しい課題や可能性が表出し始めている。今後、日本の法人セールスが未来に向かうべき進路をどのように捉え、そのための次の一手をどう打つべきか。本稿では、2021年10月20-22日に開催されたバーチャルイベント「NTT Communications Digital Forum 2021」から、NTTコミュニケーションズ・徳田泰幸氏と、『無敗営業』(日経BP)でも知られる高橋浩一氏が登壇した「AI+データを活用したB2Bセールス改革、これからの『無敗営業』とは? ~オンラインとリアルのハイブリッドで考える新時代の法人営業の在り方~」の内容を紹介する。

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コロナ禍によって法人営業で社内外の課題が表出

 NTTコミュニケーションズでは2017年ごろから、継続的に成果を挙げられる営業組織づくりに取り組んできた。徳田氏は「顧客や有識者との議論を重ねる中で、自身の取り組みについて聞かれることも多く、その紆余曲折やしくじりなどを発信し、日本の営業組織改革に貢献することを意図してきた」と語る。そして、その一部はSalesZineの連載「セールスDX研究所」や、『セールス・イネーブルメント 世界最先端の営業組織の作り方』(山下貴宏/かんき出版)の中でも紹介されている。

 対談相手であるTORiXの高橋氏は『無敗営業 「3つの質問」と「4つの力」』(日経BP)の著書として多くの営業パーソンに知られ、2021年8月には『気持ちよく人を動かす』(クロスメディア・パブリッシング)を上梓。上司や部下、顧客など社内外の相手と共にディスカッションし、巻き込むことで“気持ちよく”物事を動かしていく方法を解説している。

 
(左)TORiX株式会社 代表取締役 高橋浩一氏
(右)NTTコミュニケーションズ株式会社 ビジネスソリューション本部 Data.Camp General Manager 徳田泰幸氏

 そんなふたりの対談テーマは、コロナ禍で大きく変化しつつある営業スタイルおよび組織のあり方だ。多くの日本企業が新たなスタイルを模索する中で、さまざまな課題が表出しているという。

 高橋氏はコロナ禍でよく聞くようになった営業課題を対顧客/対社内でそれぞれ3つずつ挙げた。いずれもリモートワークの推進やデジタルツール導入の影響が大きく、リアルでアナログなスタイルで営業活動を行ってきた企業ほど、ギャップを感じるのも必然と言えるだろう。

 

 これらの課題を解決し、今後の営業スタイル・組織として確立するためには、リアル営業にオンラインを融合させたハイブリッド型を模索する必要がある。そこで、実際にNTTコミュニケーションズの顧客などから寄せられた質問に回答するかたちで高橋氏、徳田氏が示唆や取り組みを紹介した。

課題はSFA導入の“前”に 改革のロードマップを

質問1「オンラインとリアルのハイブリッドで行うセールスで、我々が気をつけていくべきこととは?」 ――金融業 法人セールス部門(50代)

 問いに対し、高橋氏は「ハイブリッド営業を実現するうえで、いちばんの課題はSFAやCRMなどのツール導入“前”にあることが多い」と語る。

 そもそも営業組織がSFAやCRMを導入するのは、営業活動の実態が「見えなくなりやすい」ものであり、各社でさまざまな弊害が生じているからだろう。たとえば、受注や売上など結果しか見ない組織では、現場は期末に訪問数を増やして「がんばっている感」を出し、売上も積もうとする。逆にプロセス重視で「行動目標の達成」を見る組織では、訪問件数は多いものの、足を運びやすい客先ばかりに訪問してしまい、成果が出にくくなる。一方で、細かく活動や商談内容を理解しようと報告を重視するマネージャーのもとでは、日報ばかりが詳しく書かれることになる。

 ツールはあくまで、結果やプロセスを可視化するものである。つまり重要なのは、そもそも導入後に自社の組織では何を可視化し、解決したいか――目的を立てることだ。

 たとえば、「メンバーの仕事をやりやすくする」ことが主目的であれば、ツールに期待するのは「失注するかもしれない」という黄色信号や、「こういうことをすると受注できるかもしれない」という青信号を出すこと、または「ゴールへの道筋や現在地を把握する」カーナビ的な役割を果たすことだろう。そうしたツールの使い方であれば、メンバーは仕事をしやすくなり、マネージャーも褒める機会が増える。

 一方、「マネージャーの負担を減らすこと」が主な目的になると、「仕事をちゃんとしているか」を見るための監視ツールとなってしまい、メンバーは入力すればするほど自分の首がしまる状況をつくり出すことになる。必然的にマネージャーはメンバーを叱責するばかりになるだろう。実際、それで失敗している企業は多いという。

 

「たとえ同じツールを入れたとしても、目的が異なれば成果も変わります。マネージャーの管理しやすさよりも、『メンバーの仕事をやりやすくする』ことに主眼を置くべきではないでしょうか」(高橋氏)

 徳田氏も、同社が取り組んできた改革と変遷を例に次のように語った。

「弊社でもDXを始めたばかりの『第0階層』では『手間が増えた』という不満が多く、『第1階層』で便利になった実感が湧き、『第2階層』では営業活動が可視化されて監視されていると感じる嘆きが出てきました。しかし、そこでやめるのではなく、本来の目的を見失わずにいたことで、『第3階層』では現場の成果向上と事業成長という結果が見えてきて、経営層と現場の双方が幸せを実現しつつあります。目的を見失わないためにも、最終的な目的を掲げたロードマップを考えていくことが必要なんです」(徳田氏)

 

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この記事の著者

伊藤真美(イトウマミ)

フリーランスのエディター&ライター。もともとは絵本の編集からスタートし、雑誌、企業出版物、PRやプロモーションツールの制作などを経て独立。ビジネスやIT系を中心に、カタログやWebサイト、広報誌まで、メディアを問わずコンテンツディレクションを行っている。

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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