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カスタマーサクセスの組織力が会社の力に直結する――組織化・部門連携・収益拡大に挑んだCS改革

2021/09/17 07:00

「売って終わり」ではなくなった時代、「カスタマーサクセス」は営業組織が理解しておくべき仕事のひとつだろう。インタビュー連載「カスタマーサクセスという仕事」。今回登場していただくのは、POLの内海京寛さん。もともと創薬研究者を志していた内海さんだが、「研究者が研究に集中できる環境」を支援するビジネスパーソンになることを決意し、能動的に自身のキャリアを選択してきた。POLでは、カスタマーサクセス兼PMMとして、他部門と顧客データが分断され属人化していたカスタマーサクセスチームを仕組み化を推進しているという内海さんに改革の軌跡、カスタマーサクセスへの思いを聞いた。

創薬研究者から一転、カスタマーサクセス職を選択したワケ

――理系ご出身で、研究者を目指していたとうかがいました。

もともと抗がん剤などをつくる創薬の研究者を志していました。しかし、大学院まで進んで研究を行うなかで、自分自身に研究者としての適性がないことを感じ、ビジネスパーソンとして「研究者が研究に集中できる環境づくりを支援したい」と考えるようになりました。ビジネスの基礎を学ぶためには、営業を経験するのがいちばん早いと多くの人からアドバイスをもらい、まずはセールス職を目指しました。

その後、IT系人材の自立支援を行うベンチャー企業に2年在籍し、法人営業、キャリアアドバイス、新規事業開発などを経験します。ひととおりの経験を積んだあとに、もともと考えていた研究者への支援を実現するために、POLへ参画しました。

 
株式会社POL カスタマーサクセス 兼 PMM 内海京寛さん

――POLでカスタマーサクセス職を選択した理由について教えてください。

実はカスタマーサクセスになりたかったわけではありませんでした。ビジョンマッチで入社を決めて、当時カスタマサーサクセスがもっとも「課題山積み」のチームだったため、各種課題を解決しつつ、新規・既存問わず事業開発・企画を行うスキームでした。

同時に私はPMM(プロダクトマーケティングマネージャー)を兼任しているのですが、セールス・マーケティング・カスタマーサクセスと協力しながら事業横断型でプロジェクトを進めるのが当たり前の職種です。そもそも各組織がある程度の水準に達していないと成立しません。その文脈でもカスタマーサクセスがもっとも伸びしろがありました。

――カスタマーサクセスには「課題が山積み」だったとのことですが、まずはどのようなことに取り組まれたのでしょうか。

当時は立ち上げから2年ほどの組織で、「ハイタッチでクライアントを全力でサポートする」という大方針だけがありました。ケースごとの型が用意されておらず、カスタマーサクセスマネージャー(以下、CSM)1人ひとりが、自由に顧客対応を行っており、隣のCSMが何をしているかわからない、属人的な状態でした。

体制も「オンボーディング担当」「それ以外」の2チームのみだったため、まずは国内外問わずカスタマーサクセスの成功事例を集め、いまの我々のフェーズにマッチし得る体制を吟味し、「オンボーディング」「アダプション/リニューアル」「エクスパンション」「プロダクトマーケティング」という4チームに再編成しました。

 

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