「育成ができない」からこそ、営業組織は忙しい？
──まず、営業組織の育成ついて、おふたりの視点から見えている課題を教えてください。
白須（チームスピリット） 昨年、SalesZineさんと共同で実施した「営業マネジメントと育成に関する調査」から、営業マネージャーが「育成の時間が確保できない」「営業が成果をあげるための専門組織（セールスイネーブルメント）がない」といった育成にまつわる課題を抱えていることが明らかになりました。
──尾形先生はどのようにお考えですか。
尾形（甲南大学） 日本企業の管理職・マネージャー職向けの研修が脆弱なことが、現場の育成にも影響を与えていると思います。入社したばかりの社員には、新卒であれ中途であれ、オンボーディング期間を設けて研修する企業が増えてきた一方で、マネジメント職への研修は不足している。
甲南大学 経営学部経営学科 教授 尾形真実哉さん
宮城県出身。神戸大学大学院経営学研究科博士後期課程を終了後、甲南大学経営学部に専任講師として着任。准教授を経て、現在、教授。現在、「新卒採用者の組織適応を促すオンボーディング施策」「中途採用者の組織再適応を促すオンボーディング施策」「育成上手の育成」の3つの研究テーマに尽力。著書に『若年就業者の組織適応－リアリティ・ショックからの成長』（白桃書房）、『中途採用人材を活かすマネジメントー転職者の組織再適応を促進するために』（生産性出版）、『組織になじませる力－オンボーディングが新卒・中途の離職を防ぐ』（アルク）。ほかにも、共著書籍、論文、コラムなど多数執筆
尾形（甲南大学） 現場で新入社員と接するマネージャーこそ、育成のノウハウを学んで身につける必要があります。そうでないと、オンボーディングやOJTは機能しなくなってしまうでしょう。人事が一生懸命でも、現場が社員を育てられなければ意味がありません。
マネージャーから「忙しくて育成の時間がとれない」という声を聞く機会も多いと思いますが、個人的には、「忙しいから育成ができない」のではなく、「育成ができていないから忙しい」のではないかと考えます。
育成という初期投資は、効果が出るまでにとても時間がかかります。しかし長期的な視点で考えると、社員が育ってパフォーマンスを発揮してもらえれば、マネージャーや管理職は楽になるはず。それができていないために、マネージャーが多忙で、育成の時間がないといった悪循環に陥っているのではないでしょうか。
これを変革するためには、人事も現場も管理職も、組織全体で育成の重要性を共有しなければなりません。
──「育成がうまくいかない」組織が、オンボーディングの前にまずやるべきことは何でしょうか。
尾形（甲南大学） トップを巻き込んでマインドセットを変えることです。経営層が育成の重要性を自分ごととして捉えることで、現場も育成にかじを切ることができるのです。
バランスは難しいですが、トップが短期的な業績を大事にする考え方だと、管理職や現場も業績を追うことに集中しすぎて、育成がおろそかになる傾向があります。
その場合、まずは人事や営業マネージャーは、エビデンスを持って経営層に働きかける必要があるでしょう。「これ以上人が辞めたらうちの会社は潰れますよ」といった危機感を持ってもらうことが重要です。
白須（チームスピリット） 過去私がいた組織でも、営業メンバーの退職が続き、トップが危機感を抱いたことでセールスイネーブルメント組織の設立に至ったことがあります。やはりコストもかかるので、経営層の意思決定や覚悟があってこそ実践できることですね。
株式会社チームスピリット Team Success Platform事業統括本部 統括本部長 白須礎成さん
大学卒業後、システムインテグレーターにて営業職、システム開発のPMに従事したのち、関連会社のシンクタンクに出向、サイバーセキュリティコンサルタントを経験。帰任後は自社サービスのプロダクトマネージャーを担当し、2020年より株式会社チームスピリットに入社。プロダクトマネジメント、プロダクトディレクター、製品開発本部長等を歴任した後、2025年4月より現職。
尾形（甲南大学） 管理職の評価制度も重要です。多くの日本企業は、業績を上げた人が管理職になるという評価基準。管理職の評価基準の中に「育成」が入っていないと、「自分は育成なんかやらなくてもいい」という軽視につながってしまうと思います。本来は、育成ができている人が昇進し、給料もアップする仕組みをつくるべきですね。
