「誰が教えても一定のレベルまで成長できるプログラム」をデザイン
――安田さんの現職に至るまでのキャリアについて教えてください。
キャリアの大半が外資系のIT企業です。大手パソコンメーカーの営業職からスタートし、営業マネージャー、マーケティングを経て、中国の大連でバックオフィスのマネジメントを経験しました。帰国後、米広告代理店のグループ会社でカントリーマネージャーとして日本チームを立ち上げ、次のキャリアでも外資系IT企業の日本チーム立ち上げに携わり、セールスフォース・ドットコムにジョインしました。
入社直後は社員数15名以下の小規模企業向けの営業チームのマネージャーを担当していました。加えて、当時は会社の規模が今ほど大きくなかったこともあり、今思えばかなり難易度の高いお題だったのですが、首都圏以外の従業員数4,000人までの企業の領域を担当することになりました。
首都圏以外の地域を担当する営業部門は拡大期のタイミングだったため、新しいやり方に比較的自由にチャレンジができる環境に身をおくことができ、それが今の役割に活きていると思っています。全国各地で、クラウドで地域創生を進めるパートナーや影響力のある地元企業や大学、銀行の方々と連携し、DXの必要性や社内推進の仕方などを伝える勉強会を開催しました。営業チームを形作り、メンバーを育てながら、営業現場の経験を中心にセールス・イネーブルメントの方法論を開発していったのです。
――セールス・イネーブルメントは、これまでの人材育成とどう違うのでしょうか。
人材育成の目的は結局のところ、お客様に向き合う現場での「できない」を「できる」に変えることです。そのため人事部門による全社員共通研修のあと、実態としては現場のメンターが自分も営業活動を行いながら人材育成を任されることが多いと思います。しかし私の経験上、チームが20名以上になると、このやり方では間に合いません。多様な考え方や製品知識が必要になる中で、営業部門の中だけに閉じると発見がなくなってしまったり、教わる相手ややり方によっては得られるスキルにばらつきが出てしまったりする可能性もあります。
これに対してセールス・イネーブルメントは、誰が教えても一定のレベルまで成長できるプログラムをデザインする役割です。効果的に学習を進めるための順序や深さ、結果につながっているかどうかのモニタリングまで含めて、人材育成を専門的に、かつ属人化せず進めるにはどうすればいいかを追求しています。
――現在、セールス・イネーブルメントの組織がカバーしている業務の全体像について教えてください。
セールス・イネーブルメントの組織はふたつのチームに分かれています。ひとつは、研修の実施や運用を担当するフィールド・イネーブルメント。もうひとつは、集めたナレッジを汎用的な方法論に変えていくCoE（センター・オブ・エクセレンス）です。CoEでは米国の本社と連動して販売戦略を理解しながら、研修プログラムなど学習のためのコンテンツをつくっています。中途採用や新卒入社の方への研修はもちろんですが、マネージャーを育成するリーダー・イネーブルメントにも注力しているところです。
さらに、イネーブルメントテック（Enablement Tech）の活用も重視しています。これは学習したものが実際どれくらい営業成果につながっているかを可視化し、分析する取り組みです。教えて終わりではなく、次の新しい学び方の方法論や、それらをより効率よく進めるためのテクノロジーを考え、体系化していくことをミッションとしています。
