1-1 経営学って何？：経営学の基本概念
現代社会の商品やサービスのほとんどは、会社が社会に提供しているものです。経営学には、過去100年の、どうやって会社の経営をすればいいかという知恵が集まっています。経営者や管理職はもちろんですが、就職活動中の学生や、若手社員が有意義に働いていくためにも、経営学の知識は必ず役に立つでしょう。
約100年の経営の知識が学べる
スマートフォン、自動車、ラーメンからアイドルに至るまで、私たちが利用する商品やサービスのほとんどは、会社によって提供されています。経営学とは、会社の仕組みのあり方を考え、うまく会社を動かすための方法を考える学問です。
そもそも会社という仕組みは、人類の歴史の中で、比較的最近になって登場しました。ものを売ったり買ったりする「商業」や、道具や機械をつくる「工業」については、何千年も前の記録が残っています。しかし、何十人、何百人の人々が会社という１つの組織の中で、協力し合って働くことには、せいぜい百数十年の歴史しかありません。
この百数十年で、よい会社のあり方を模索するために急速に発展したのが経営学です。会社経営というのは、しばしば望ましくないかたちになってしまいます。利益が出ない、効率が悪い、ブラック労働、環境破壊など……。そうしたゆがみを正し、よい会社をつくるために、経営学が必要なのです。
経営学には、どのように会社の経営をすればいいのかという知恵が集まっています。あるべき会社の姿は時代によって変わるため、経営学も変化し続けています。経営学の知識は、今の時代に合ったかたちで、社会で活躍したいと願うすべての人に役立つはずです。
1-2 管理に始まり、革新の時代へ：経営学の歴史
本書は経営学の重要なトピックを網羅していますが、ここではまず、経営学の誕生から現代に至るまでの歴史を説明します。変わり続けている経営学を時系列で整理すると、過去から現代までの経営の課題を知ることができます。その知識は、ビジネスパーソンが時代のニーズをつかむうえでも武器となるでしょう。
経営学の誕生は19世紀の「労働者管理」から
経営学は時代の変化を捉え、変わり続けています。個々のテーマを学ぶ前に、ここでは経営学を時系列で整理しておきましょう。経営学の始まりは、19世紀に産業革命が起こり、人々が工場の中で働き始めたときです。当時は、いかにして労働者を管理するかという「経営管理」が中心でした。産業革命が起きると、それまで農村で働いていた人々が農村から都市に移動して、工場労働者となりました。
すると、生活ががらりと変わりました。工場へ決められた時間に出社し、黙々と同じ作業を繰り返す生活に戸惑うのは当然といえます。その中には、仕事を怠けたり、不正を働いたりする労働者もあらわれました。こうした問題を解決するために、どうしたら従業員が意欲をもって働けるのか、会社の効率を上げられるのかを研究する経営学が生まれたのです。
これらの研究成果は、現代では組織の中の個人の働き方を考える「組織行動論（6章）」と組織の大きなかたちを考える「経営組織論（7章）」に体系化されています。
20世紀半ばからは「競争」がテーマに
戦後の復興が進んだ1950年代に入ると、会社間の競争は激しさを増します。そこで経営学にはライバルに勝つ術として、経営戦略やマーケティングなどの「競争の仕方」という新たな分野が加わります。国々はそれぞれ大きく経済成長を遂げ、自動車業界では日本のトヨタとアメリカのGMとフォード、日用品業界ではアメリカのP&Gとヨーロッパのユニリーバなどが激しい産業競争を繰り広げました。かつては管理さえすればよかったのですが、どれだけ上手に管理しても、なかなか会社の業績が上向かないようになったのです。
経営戦略とは、会社が競争を生き抜いていくための作戦を練り、その大きな方針を策定するものです。一方、マーケティングとは、市場を分析し、どうやって多くの顧客に価値のあるものを販売していくのか、という市場での具体的な商品の売り方を扱った学問です。本書では3章でライザップなどの例を出しながら「マーケティング論」を、5章で任天堂などの例を用いて「経営戦略論」を学びます。
21世紀は「創造」の時代に
21世紀を迎えるころになると、会社と経営学は、ITなどの技術でさらに変化します。例えばグーグルはインターネットの検索エンジンを、アップルはスマートフォンを生み出して成功したように、まったく新しいサービス・商品によって社会に新しい価値を提供できるかどうかが問われるようになりました。こうした創造の活動を、イノベーションといいます。
その背景には、上手な組織管理、巧みなマーケティングや戦略を実行した先で起きた、会社同士の過度な競い合いに不毛さを感じる人々があらわれ始めた、ということもあります。他社と同じような商品の性能や価格で競争するよりも、他社と協調したり、社会に新しい価値をつくることを目指すようになったのです。
こうして、「管理」と「競争」に加えて、「創造」が21世紀の経営学の第3のテーマとして誕生したのです（図1-2）。
本書ではすでに序章で、共感や共創といった新しい価値観を含む「近年の経営をめぐる変化」について説明しましたが、2章ではソフトバンクの「お父さん犬」を生み出した孫正義氏の発想法やドン・キホーテのブルー・オーシャン戦略を例 にするなどして「イノベーション論」を学びます。また、4章では新しい事業を立ち上げるための仕組みづくりの方法である「事業システム論」を学びます。
「競争」や「攻め」という言葉が、どちらかといえば否定的に捉えられるようになり、より周囲の人たちとの「共創」や「協調」が語られるようになってきている令和の時代。従業員や顧客が受け入れやすいと思う時代の空気をより上手に取り入れたビジネスを行うためにも、経営学のこれまでの歴史を知ることは重要なのです。
1-3 会社はなぜ儲けようとするのか？：会社の役割
「お金を儲ける」という行為は、何かよくないものなのではないかと思われがちです。しかし、会社は決して、私利私欲を満たすだけのものではありません。会社の役割を正しく知ると、会社が社会貢献のための仕組みであることが理解でき、ビジネスパーソンとしての日々の仕事に、さらに意欲的になれるでしょう。
社会に貢献した結果、会社は利益を得る
会社とは利益を上げるために活動する人々の集まり（営利組織）です。しかし、「会社が利益を出すのは、経営者が儲けたいからだ」と誤解をしている人が少なくありません。
会社の利益のもとになるのは、商品やサービスを売って得た売上です。そこから、商品やサービスを提供するのにかかった費用を引いた残りが利益になります。当然ですが、商品やサービスが売れるのは、誰かが必要だと思うからです。誰かが必要としているものを提供して、その人の生活を便利にする、楽しくするといったことに貢献した結果、会社は売上を得ます。
一方で、商品やサービスを提供するときには、開発、生産、流通、販売などさまざまな活動に、莫大なお金が投じられ、そこではたくさんの人が働いています。これらに使われた資源や人々の貢献に報いるために使われたお金が費用です。社会に役立つものを提供し、それに使われた資源と人々の貢献への対価がきちんと支払われているとき、利益が出るのです。
ただし、どんなに素晴らしい活動でも、資金が底をついたら続けることができなくなります。きちんと利益を出し、従業員に労働の対価を払い、事業を続けて商品やサービスを長い間提供していくことが、会社には求められているのです。これが現代社会の基礎となる、資本主義の精神です。
1-4 エコは会社がやるべきこと？：CSRとCSV
あなたの会社では、エコ活動や、植林を行うなどの活動を行っているでしょうか？ 実は、会社にはこうした活動に取り組むべき責任があります。会社と社会は、お互いに支え合って成立しているからです。CSRとCSVという考え方を知れば、なぜ会社がエコに取り組むべきなのかが理解できます。
ドラッカーが提唱した「企業の社会的責任」
プロスポーツチームをもつ、コンサートを主催する、地域美化活動など、会社はいろいろな社会貢献の取り組みをしています。「利益につながらないことは、やめてもよいのではないか」という意見もあるかもしれません。
もし、会社が利益だけを重視するようになると、消費者をだますようにして商品やサービスを売ることが横行し、材料や設備は安値で買いたたかれる、労働者が使い捨てにされる、商品の生産には地球や社会への悪影響が一切考慮されずに環境破壊物質がふんだんに使われるなど、悪夢のようなすさんだ社会になってしまうかもしれません。
実際、近年の日本でも、欠陥のあるアパートを大量に供給していた不動産会社が明らかになったように、現在でもこうした事件は絶えません。
会社という仕組みがもつ危険性に最初に注目した人物が、経営哲学者であるピーター・ドラッカー氏です。ドラッカーは「企業の社会的責任」（Corporate Social Responsibility：CSR）の理論を提唱しました。さらに近年では、会社が自社の本業の中で社会課題に取り組むことで、本当に会社は社会と共に価値あるものを生み出していくべきだという「共通価値の創造」（CreatingShared Value：CSV）も提唱されています
1-5 会社は人々が協力し合うための仕組み：組織の3要素
会社は、人々が協力し合う「組織」を作り出すための仕組みです。組織の3要素について知ると、自分が所属している会社の部署、マンションの管理組合、PTAなどがちゃんと「組織」になっているか、どこを改善すればみんなが協力できる「組織」にできるのか、といったことがわかるでしょう。
目的のない集団は「群集」にしかすぎない
いくら大勢の人が集まっていても、組織とは呼べません。例えば、東京・渋谷のスクランブル交差点に同じ時間に居合わせた人々は、それぞれ別の理由でたまたまそこにいるだけです。人々が、同じ目的のために協力し合った状態こそが組織（Organization）です。
組織の3要素
- 共通目的 共通の目的をもっていること
- 貢献意欲 その目的のために協力する意欲をもっていること
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- コミュニケーション 協力するために情報のやりとりを行えること
1人で自動車やスマートフォンをつくることは不可能に近いですが、数百人・数千人の組織であれば、作り出すことができます。こうした個人の限界を乗り越えるための仕組みが会社なのです。
ですから、アルバイト店員による「不適切動画」の投稿といった問題は、組織の３要素からかけ離れた行動です。会社やグループがどうもうまくいっていないとき、3要素に戻って考えると、本当の意味で組織になれるヒントが見つかるかもしれません。
1-6 経営するって何をすることなのか？：PM理論
必ずしも会社の経営者でなくても、プロジェクト単位の仕事が増えた昨今は、若手社員がリーダーを務める機会も増えました。アルバイト先で責任ある立場になる学生もいるでしょう。リーダーシップについてのPM理論と、変革型のリーダーシップについて知ると、リーダーとして組織を運営するときのコツがつかめるでしょう。
20世紀の経営のスタンダード「PM理論」
会社でプロジェクトの責任者になったとき、年上のパート社員をマネジメントする立場になったときなど、若手でもリーダーになる機会はあります。どんな小さな組織でも、リーダーはその部門の経営者といえます。
利益を上げるために人々が協力し合って組織をつくっているものが会社です。ですから、会社の経営とは、この利益と組織とを管理することにあります。そのためにはどんなリーダーシップが求められるのでしょうか？ 20世紀日本を代表する経営学者の1人、三隅二不二氏（みすみじゅうじ）は、組織のトップが成すべきことは、利益やそこに至るための売上などの各種の成果（Performance）を上げることと、組織を管理して維持（Maintenance）することである、というPM理論を提唱しています。
図1-6を見ながら確認しましょう。
図の左上の成果（P）重視型は、軍隊型の組織ともいえ、少数精鋭のITベンチャーなどに見られます。しかしPm型の組織にはついていけないメンバーが出てくるかもしれません。逆に右下のpM型のように維持（M）を重視しすぎると、メンバーとは仲よくなれるかもしれませんが、リーダーシップを発揮できず、チームに緊張感がなくなり、成果は上がりづらくなるでしょう。左下のｐｍ型のように、仕事に甘いだけではなく組織をまとめるのも苦手なリーダーはもちろん論外です。右上のPM型のようにPとMのバランスがとれたリーダーシップが理想的とされています。これがリーダーシップ論の基本です。
現代に求められる変革型リーダー
これに加えて、産業の変化が激しい時代についていくため、PM理論を基本としながら、会社を変革していくことも経営者の役割とみられています。会社の新しい未来図を描き、それを共有するために積極的にメンバーに働きかけるのです。リーダーシップ論の権威であるジョン・コッターが提唱する、変革型のリーダーシップが求められるようになっています。
PM理論から変革型リーダーシップへの流れを、例を挙げて説明しましょう。老舗の和菓子屋さんがあるとします。社長は、売上を伸ばして成果を上げる（P）、組織の維持（M）を両立することで、よい和菓子をつくり、利益を上げていきます。しかし、時代の変化とともに人々の趣味嗜好が変わり、世の中の生産方式も変わっていきます。いくら老舗店でも、時代の波に乗らないと、お客さんが離れてしまうかもしれません。
そこで必要になるのは、変革型のリーダーシップです。社長はＰＭ理論の経営を維持しながら、新しい機械を導入したり、幅広い層に受け入れられる新商品を開発したり、ネット通販に販路を広げるなど、変革も行っていかなければならないのです。
つまり、今日の経営には、大きくいえば「組織と業務成果を管理すること」と、「それらを変革すること」の２種類の役割があり、そのどちらか、あるいは両方が求められることになるわけです。そしてまた、いずれの役割を果たすにしても、経営者に求められるのは、組織に働きかける力である「リーダーシップ」だということです。
日本企業の課題はプレイングマネジャー
ところで、日本企業に指摘される問題に「プレイングマネジャー」があります。皆さんの会社にも、課長、部長という管理職なのに、現場の仕事をしている人はいないでしょうか？ 小さな会社だと、社長自らが現場仕事をしている場合もあるでしょう。プレイングマネジャーは、本来はあるべきかたちではなく、日本企業の経営課題の1つです。プレイングマネジャーは、リーダーとしての役割も、プレーヤーとしての役割も、責任が中途半端になってしまうのです。管理職はしっかりとマネジメントに力を注ぐことがあるべき経営の姿といえます。
1-7 箱根駅伝4連覇、原監督の革命：リーダーシップ論
リーダーというとメンバーの先頭に立つ、パワフルな人物像が思い浮かびます。でも昨今は、リーダーはむしろ裏方に回るほうが有効だという考え方も生まれています。リーダーシップ論について知ると、自分はリーダー向きではないと思っていた人も、リーダーの素質があることに気付けるかもしれません。
箱根駅伝に見る、新しいリーダーシップのかたち
経営の要がリーダーシップであることは、過去も現在も変わっていません。しかし、そのリーダーシップのあるべき姿は、様変わりしようとしています。 日本のお正月の風物詩である箱根駅伝で、青山学院大学は2015年から2018年まで、総合4連覇を達成しました。駅伝無名校をここまで導いたのは、原晋監督のリーダーシップによるところが大きいことが知られています。原監督の選手への働きかけ方は、今日では会社経営でも活用されるようになっています。
原監督は、選手としても指導者としても実績はほとんどありませんでしたが、それまでにない指導手法を取り入れ、青山学院大学を強豪校に育てていきました。従来であれば絶対的なカリスマ指導者がいて、選手へ指示や指導をすることが多いのに対して、原監督は目指すべき未来を示したうえで、選手たちに自分で考えて行動することを促しました。基本的に、目標達成のプロセスはほとんど選手たちに任されており、練習内容の吟味も選手同士で議論するという選手を主体にした指導を行ったのです。
「裏方」的なリーダーが注目される理由
従来の経営学でも、かつてはパワフルなリーダーが組織を引っ張るのが主流でした。しかし、1人ひとりの個人の力を引き出すには、リーダーは時には裏方に回ることも有効だという考え方が新たに生まれています。
つまり、裏方に回って個人の自主性を尊重し、自己決定させることで結果を引き出していくという手法です。これが有効になった理由には、人間と労働の関係をめぐる、経営学での考え方の変化があります。ここで、1-2で学んだ経営学の歴史をもう一度振り返ってみましょう。
産業革命を経て、20世紀、農村から都市に出てきた労働者たちは、工場での労働を「人間性の抑圧である」と考えていました。そうした人たちをうまく動機づけて働かせ、管理する方法を考えたのが経営学です。そこでは、組織の上位者が部下を力強く引っ張るような仕組みが求められていました。
しかし、今日では仕事の種類も増え、働く人の考え方も大きく変わりました。仕事は、賃金を得るだけではなく、自分がどう生きるかという自己実現の手段であり、社会貢献のかたちであるというように、人々は前向きに仕事を捉えるようになっています。
つまり無理やりやる気を引き出して働かせる必要はなく、むしろ彼らの思いをかなえられるようにアドバイスやサポートを行い、裏方で調整の役割を果たすことが、今日的なリーダーのかたちの1つである、と考えられるようになっているのです。
チームメンバーの自己実現を支援する
経営には、組織と業務成果を管理・変革するという役割があり、リーダーシップはそれを実現するカギです。20世紀から、この原則は変わっていません。大切なことは、人間像は変わり続けるのですから、あるべき経営やあるべきリーダーシップというものもどんどん変わっていくものなのだということです。
かつての、「生活のために、仕方なく労働する」という人間像なら、リーダーに求められていたものは、従業員を監督し、動機づけて積極的に引っ張る役割でした。従業員をリーダーが統制（コントロール）することが求められていたのです。
しかし、現代の「自己実現のために、前向きに労働する」という人間像であれば、リーダーには、組織のビジョンを語り、従業員に今ここにいる理由を与えつつも、1人ひとりが自発的に仕事をするのを支え、行動を促すような役割が求められます。こうした今日のリーダーの役割は、なぜその行動をとるのかという意味を与える「センスメーキング」であるといわれます。
