「分けて考える限界」に博報堂グループが挑む
──博報堂グループとしてマーケティング支援を展開する博報堂マーケティングシステムズ（以下、HMS）が、なぜ今、セールス領域まで支援範囲を広げるのでしょうか？
たしかに、一般的にも「博報堂はマーケティングや広告の会社」というイメージが強いですね。グループ会社であるHMSも、2017年にウェブサイトの制作・開発をメイン事業として創立し、2022年からはマーケティングテクノロジーの導入・活用支援に注力してきました。
ですが、我々は自分たちをマーケティング領域の枠組みだけでとらえていません。社会の生活者・消費者への提供価値を高める支援を行う「生活者価値デザイン・カンパニー」をグループ全体で目指し、得意とするマーケティングから周辺領域へと支援を広げています。
株式会社博報堂 マーケティングシステムコンサルティング局
兼 株式会社博報堂マーケティングシステムズ 取締執行役員 事業企画部門長
大谷 俊裕氏
新卒入社したSIerにて法人営業を約3年、その後、生命保険会社で約3年ダイレクトマーケティングに従事。その後、大手IT企業に入社し、約7年間にわたりソーシャルゲームやウェブアプリケーションのデータ分析などデータサイエンスの業務を担当。博報堂に入社してマーケティングシステムの導入支援コンサルティングを経験したのち、スタートアップ企業へ転職。データと機械学習を用いた企業のマーケティング支援にデータサイエンティストとして参画し、需要予測モデルや広告配信アルゴリズムの構築を3年間担当。キャリアに変化を求めていたタイミングで博報堂グループから声がかかり、HMSの経営に参画するため再び入社。現在は博報堂のマーケティングシステムコンサルティング局（MSC局）から出向するかたちで、HMSの事業成長をミッションに活動している。
なかでも、セールスはマーケティングと非常に密接な領域です。とくにBtoB領域の場合、現代の購買決定者はセールスと会う前に購買プロセスの6割を完了しています。
生成AIの普及により、購買決定者が得られる情報の量・精度がさらに増していく中でセールスが高い価値を発揮するためには、必然的に、マーケティングにも注力しなければなりません。マーケティングとセールスを分けて考えるのは難しい時代になりました。
しかし実際は、このプロセスが分断している企業が非常に多いのです。私自身、営業現場にいたころはマーケティングの仕事をよく知りませんでしたし、マーケティング現場では、セールスがリードをフォローしてくれないという課題を感じていました。
この分断を解消するため、マーケティングを強みとする我々がセールス領域に染み出していく意義があると考えています。
「売り手起点」のKPIが置き去りにするもの
──マーケティングとセールスの分断を解消するには、何が鍵になるとお考えですか。
端的に言うと「売り手起点」から「買い手起点」へのバリューチェーンの転換です。
現在は多くの企業が分業制を取り入れていますね。マーケティングがリードを獲得し、インサイドセールスがナーチャリングしてセールスが受注し、カスタマーサクセスがオンボーディングする──。各プロセスの専門性を高め、リード数やアクション数といった「量」をKPIに設定することで、効率は高まるでしょう。しかし「売り手起点」のKPI設計は、質を置き去りにしてしまうリスクもあるのです。
ホワイトペーパーをダウンロードした直後に電話がかかってきたことはありませんか？ もっとも関心が高いタイミングでアプローチするのは、ロジックとしては正しいと言えます。
しかし「まだ資料を読んでいないのに……」と冷めてしまう人も多い。買い手には好まれない行動ですし、最終的な目標である収益拡大や買い手の体験価値向上にはつながりませんが、KPIは達成できてしまう。この本末転倒な状態を生み出してしまうのが、売り手起点の落とし穴です。
──HMSが目指す理想的な「買い手起点」のバリューチェーンとは、どのようなものでしょうか。
買い手の意思決定から逆算して設計されていることです。接点を持ったターゲットへひたすらアプローチする狩猟的な発想ではなく、買い手の購買意欲や行動の変化をとらえたうえで、行動変容を促していくのです。具体的な指標に落とし込むなら、買い手から能動的なアクションを得られた数をKPIに設定すると良いでしょう。
売り手側でコントロールできないKPIは「結果」で評価することになりますから、マネジメントは非常に難しくなるでしょう。しかし、買い手の行動変容を促すストーリーをきちんと描けていれば、その行動は確実に変わっていくはずです。このプロセスの設計が肝要なのです。
