マーケティングとインサイドセールスの「壁」を生む要因
浜田（immedio） 最初のテーマは「マーケティングとインサイドセールスの断絶はなぜ生じるのか」です。『インサイドセールス業界レポート』では、インサイドセールスが抱える課題の第1位が「ツール活用」、第2位が「セールス部門との連携」、そして第3位に「マーケティング部門との連携不足」が挙げられています。
アメリカではCMOの下にインサイドセールス組織を置く企業も多い一方で、日本では営業部門から派生してインサイドセールス組織が立ち上げるケースが多く、マーケティングとうまく嚙み合わない面もあるようです。その要因として、思い当たることはありますか。
新卒入社した三井物産では主にIT分野での新規事業を担当。Harvard Business School留学後、M&A推進室にて幅広い事業分野の投資案件の実行に当たる。 2016年にbitFlyerに参画し、US拠点でCFO/現地拠点長を務める。2019年からはSansanに参画し、Bill Oneのプロダクトマーケティング及びインサイドセールス部門のマネジメントを担当。 2022年にimmedioを創業。ICC京都2023 SaaS Catapult2位入賞、東洋経済「すごいベンチャー100 2023」選出。
垣内（WACUL） たとえばマーケティングの役割を「リードを獲得すること」と定義すると、リードの基準を引き下げることでも数は増やせます。リードの質についてマーケティングとインサイドセールスがきちんとコミュニケーションできていれば問題ありませんが、一切会話していないような状況では、このような齟齬が生じてしまいます。
浜田 マーケティングとインサイドセールスはプロセスが隣接していますし、会話しないなんてことはないのでは、と思いますが……。
垣内 セールス経験者がインサイドセールスを担っている場合は起こりやすいですね。一方でインサイドセールスがマーケティング管掌だと、今後はフィールドセールスとの間に壁が生じる。どちらに寄せるかというだけの問題です。
浜田 ちなみに、垣内さんはどちらに寄せるのが良いと考えていますか。
垣内 会社のフェーズによります。インサイドセールスから商談が発生することを経験していない会社の場合、マーケティング組織内にインサイドセールスを置かないと始まりません。一方で、ある程度リードが生産されてアポイントが獲得できるようになると、今度は質の問題が発生しますから、フィールドセールス側に寄せたほうが良いでしょう。年に1回くらいの頻度で見直すのがちょうど良いと思います。
東京大学卒。ビービットから、2013年にWACUL入社。改善提案から効果検証までマーケティングのPDCAをサポートするツール「AIアナリスト」を立ち上げる。2019年に産学連携型の研究所「WACULテクノロジー＆マーケティングラボ」を設立。研究所所長および取締役CIO（Chief Incubation Officer）として、新規事業や新機能の企画・開発およびDXコンサルティング、大企業とのPoC（概念実証）など、社内外問わず長期目線での事業開発の責任者を務めてきた。22年5月に同社代表取締役に就任。著書に『デジタルマーケティングの定石 なぜマーケターは「成果の出ない施策」を繰り返すのか？』『BtoBマーケティングの定石 なぜ営業とマーケは衝突するのか？』（両書共に日本実業出版社）『LTVの罠』（日経BP）がある。
浜田 もともとセールスが案件を創出していた企業であれば、リードジェンを担うマーケティングとそれをアシストするインサイドセールスを立ち上げて、その活動が成熟したら、インサイドセールスをセールスに寄せていくというイメージですね。マーケティングとインサイドセールスの連携について、栗原さんはどうお考えですか？
栗原（才流） 原因を考えたとき、マーケティングとインサイドセールスの間でKPIなど数値的な認識がそろっていないことはあまりないと思っていて。どちらかというと、受注やカスタマーサクセスにつながるターゲット像が定義できていないことが多いと思います。
浜田 BtoBにおけるターゲティング精度の向上や、マーケティングとインサイドセールスのすり合わせはどのように進めると良いでしょうか。
栗原 BtoCとBtoBのもっともわかりやすい違いは、BtoBは顧客数が少ないことです。一部をのぞいて、ターゲットとなるのは約500社～1000社という企業がほとんどでしょう。それらがどのような企業なのか、解像度を高めなければいけません。
東京大学卒業。2011年に株式会社ガイアックスに入社し、BtoBマーケティング支援事業を立ち上げ。事業部長、経営会議メンバーを歴任。「メソッドカンパニー」をビジョンに掲げる株式会社才流を設立し、代表取締役に就任。著書に『事例で学ぶ BtoBマーケティングの戦略と実践』（すばる舎）、『新規事業を成功させる PMFの教科書』（翔泳社）など。
業種や売上、部門ぐらいの粒度だと足りなくて、さらに役職や利用中のツール、課題、自社を認知してるかどうかまで細かくしなければならない。切り口は企業によってさまざまですが、これはマーケティングが主導すべきですね。ただ、詳細な情報になればなるほどマーケティングではわからないものが多い。そのため、実際に顧客と相対するフィールドセールスやインサイドセールスと密に会話していくことが重要です。
垣内 営業経験がないと、良いターゲットを見てもピンとこないんですよね。インサイドセールスもマーケティングもこのリードはいる、いらないといった乾いた情報だけではなく、「今日受注したのは、あの企業のあの人だ」という粒度の会話ができる。そのレベルの顧客解像度があってはじめて、ターゲティングは成り立つんじゃないでしょうか。
