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SalesZine Day(セールスジン・デイ)とは、テクノロジーで営業組織を支援するウェブマガジン「SalesZine」が主催するイベントです。 丸1日を通してSales Techのトレンドや最新事例を効率的に短時間で網羅する機会としていただければ幸いです。

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営業の仕事は「売る」ことなのか? 「Buyer Enablment」をめぐる冒険

2024年7月12日(金)13:00~18:20

常に高い売上目標を達成し続けなければいけない営業組織。先行きの見通しが立たない時代においても成果を挙げるためには、過去の経験にとらわれず、柔軟に顧客や時代に合わせて変化し続けなければなりません。変化に必要なのは、継続的な学びであり、新たなテクノロジーや新たな営業の仕組みは営業組織の変化を助け、支えてくれるものであるはずです。SalesZine編集部が企画する講座を集めた「SalesZine Academy(セールスジン アカデミー)」は、新しい営業組織をつくり、けん引する人材を育てるお手伝いをします。

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「+αを渇望し続ける」リクルートの営業の圧倒的当事者意識とは インサイドセールス・AI活用の現在地も

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「営業が強い」会社としてのイメージも強いリクルート。その強さの源泉は一体どこにあるのだろうか。今回インタビューを実施したのは2008年にリクルートに入社し、さまざまな経験を積んだのち、2024年4月に「ホットペッパーグルメ」「レストランボード」や「Airレジ」などのSaaSを飲食業界に提供する飲食DivisionのVice Presidentに就任した品川翔さんだ。品川さんが現場の営業として大切にしてきたことから、リクルートの営業の強さの秘密、営業組織におけるAI・テクノロジー活用の現在地についてまで聞いた。

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クライアントとカスタマー、双方へ持続的な便益を

──2024年4月からリクルート 飲食Divisionを統括されています。キャリアのスタートは営業職だったとのことですが、まずは営業として大事になさってきたことからうかがえますか。

3点あります。ひとつは、「クライアント」だけではなく、「カスタマー」に対しても持続的な便益を提供できる状態を目指すこと。営業がクライアント、企画・プロダクトサイドがカスタマーだけを見るという分断された状態では結局、長く支持されるサービスになりません。垣根を超え、双方が理解できる状態をつくることが大切です。

リクルートのビジネスモデル

ふたつめは、顧客とともに価値をつくっていくこと。たとえば、私が以前在籍していたブライダル事業では結婚式場がクライアントで、実際に式を挙げる方がカスタマーです。カスタマーがどのような体験をしたいのか、何を価値だと捉えるのか……そのニーズは刻々と変わっていくものです。この変化を起点に、クライアントと共に新しい価値を生み続けることを大切にしてきました。クライアントもある程度自社の強みを把握していますが、ときにはそこに一段深く入り込んで状況把握や課題設定を行います。

株式会社リクルート Division統括本部 飲食Division Vice President 品川翔さん
2008年、株式会社リクルートに入社し、ブライダル領域の営業として結婚式場の集客支援業務に携わる。その後、結婚情報メディア「ゼクシィ」の事業企画・営業推進部署、商品企画部署、大手法人営業部署の部長を経て2022年に飲食Divisionに異動。インサイドセールス部署を担当後、2024年より現職。現在は飲食Divisionの責任者として、外食業界に対する集客支援・業務支援・経営支援を推進している。

3つめが、1人ひとりの営業が「ものさし」を持って違和感に気がつけるか。リクルートは幸いにも多岐にわたるクライアントとカスタマーのデータを蓄積しています。このお客様ならどれくらいの成果が出るのか、そういった予測を持つことができます。クライアントにとっては自社の実態がすべてですが、リクルートの営業が持つものさしを合わせることでお客様の課題を発掘したり、可能性を提示できたりすれば、もう一段上の価値を発揮できると信じています。

70万軒にリーチする インサイドセールスの立ち上げ

──飲食Divisionでは2017年ごろにインサイドセールス組織を立ち上げてらっしゃいますね。

当時「ホットペッパーグルメ」の掲載顧客数は右肩上がりに伸びていました。喜ばしいことではあるものの、日本全国には約70万軒の飲食店があり、対面のみの顧客接点ではどこかのタイミングで価値を提案しきれなくなるのではないかという懸念がありました。

同時に、ホットペッパーグルメを通じた集客施策以外にも、SaaSを用いた業務支援領域にも積極的に取り組んでいくことになり、対象顧客数がさらに増加し、1社に対して提案できることの幅も格段に広がっていたところでした。そこで、非対面で顧客接点を持つセクションとしてインサイドセールス組織を立ち上げました。

──これまでの営業のやり方から変化することになります。組織の中での反発やネックになることはなかったですか。

もちろん漠然とした不安はあったと思います。ただし、事業の強い意思決定ではあったので、やれない理由を探すのではなく、どうすればうまくやれるかという考え方で改革を行っていきました。営業は顧客に対峙する仕事に誇りを持っているものです。営業改革やDXの失敗でよくあるのは、「社内の生産性を上げる」「効率的な営業プロセスを目指す」など、やや内向きなメッセージが発されること。それによって、自分たちの顧客対峙に必要だったものが失われてしまうことを懸念するのは当然です。

より多くのお客様に今以上の価値を提供するための手段であることを伝え、それを実践できる組織を磨くことができれば、そのあたりのコンフリクトを乗り越えられるはず。とはいえもちろん、我々も最初からすべてうまくいっていたわけではありません。

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成果を最大化するための「プロフェッショナル化」

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この記事の著者

SalesZine編集部 宮田華江(セールスジンヘンシュウブ ミヤタハナエ)

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