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SalesZine Day(セールスジン・デイ)とは、テクノロジーで営業組織を支援するウェブマガジン「SalesZine」が主催するイベントです。 丸1日を通してSales Techのトレンドや最新事例を効率的に短時間で網羅する機会としていただければ幸いです。

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SalesZine Day 2024 Winter

2024年1月25日(木)10:00~16:30

常に高い売上目標を達成し続けなければいけない営業組織。先行きの見通しが立たない時代においても成果を挙げるためには、過去の経験にとらわれず、柔軟に顧客や時代に合わせて変化し続けなければなりません。変化に必要なのは、継続的な学びであり、新たなテクノロジーや新たな営業の仕組みは営業組織の変化を助け、支えてくれるものであるはずです。SalesZine編集部が企画する講座を集めた「SalesZine Academy(セールスジン アカデミー)」は、新しい営業組織をつくり、けん引する人材を育てるお手伝いをします。

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各社のイネーブラーが語る「セールス・イネーブルメントが持つ可能性」 

セールス・イネーブルメント立ち上げの「3つの壁」とは? 2社で立ち上げを経験した杉村氏に聞く

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 トップセールスに依存せず、組織的に営業力を強化する取り組み「セールス・イネーブルメント」。昨今、その有効性が徐々に認知され、専門の部署を立ち上げる企業も増えつつある。イネーブルメントを組織に浸透させるには舵取り役となる「イネーブラー」の存在が必須だが、単に「成績優秀者を横滑りさせれば良い」というものでもない。今回は、過去に2社でイネーブルメント部門を立ち上げた経験を持つ杉村高志さんに、立ち上げにおいて対峙した「3つの壁」、イネーブラーが持つべき資質、イネーブルメントの醍醐味などをうかがった。

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イネーブルメントは「組織をひとつにする求心力のある施策」

──2社の事業会社でイネーブルメント部門を立ち上げ、現在はXpotential(エクスポテンシャル)でイネーブルメントのコンサルティングを行っている杉村さん。まずは、イネーブルメントに関わるようになったきっかけをうかがえますでしょうか。

株式会社Xpotential セールスイネーブルメントディレクター 杉村高志さん

私は当初、不動産情報サービス事業を展開するLIFULLで営業をしていました。その後マネージャーを経て、技術チームも含めた事業部の責任者までを経験しました。

そこからストラテジー部門に移り、いち事業部の中期事業計画の策定を担当しました。計画を立案する際はExcelと格闘しながら苦労して計画を立て、なんとか会社に承認をとり「皆さん、この方向性で動きましょう」という流れになるのですが、いざ年度が始まったら、なぜか現場が事業計画をそのとおりに実行してくれないのです。

当初は「何で動いてくれないんだ」という他責の感覚を抱いたのですが、よくよく考えてみると、現場は“やらない”のではなく、“できない”のではないかと考えるようになりました。つまり「現場に対して計画を実行するためのスキルや知識をまったく教えず、ただ計画を示すだけのこちら側に問題があるのではないか」と。

そこで「他責にするのではなく、もっと営業の現場をサポートできないか」と思った矢先、「セールス・イネーブルメント」という考え方に出会ったのです。「これだ」と思い、手探りで取り組みはじめ、結果的に3年くらいでひととおり型のようなものができました。

──長い月日をかけて立ち上げに成功されたのですね。その後2社めに転職されています。

LIFULLでイネーブルメントの立ち上げに成功したものの、「これは本当に自分の身についた能力なのか?」「単に会社の看板や、社内に人脈があるから仕組みがつくれただけではないのか?」という疑問が生じたんです。「もう一度イネーブラーとして立ち上げから運用までをやってみたい」との思いが強くなり、LegalForce(現 LegalOn Technologies)に転職し、再びイネーブルメントの立ち上げを担いました。

そこで自分に力がついていることを認識できたのですが、また新たな思いが芽生えました。当時米国ではすでにイネーブルメントの認知が高まっており、いずれ日本にも来るだろうと確信する中で「さまざまな会社のイネーブルメントに関わって、自分の引き出しをもっと増やしたい」と思うようになったのです。

そのためにはもっとスピード感を上げなければならない、社内の“インサイダー”としてイネーブルメントに関わるだけでは間に合わない、と感じました。だから“アウトサイダー”として、イネーブルメントのコンサルティングに携わろうと思ったのです。

──なるほど。米国と日本の差に焦りを感じたのですね。

はい。とくにコロナ禍以降、企業がイネーブルメントに取り組む必要性はさらに高まっていると感じます。

私がイネーブルメントに関わるようになった時期がちょうどコロナ禍で、リモートワークが一気に広がったのですが、そうなると組織は概念的な“箱”になっていきます。働き方改革の面ではメリットもありましたが、同時に「みんなの思考や行動がバラバラになってしまうのではないか」という危機感を覚えたのです。

たとえば「受注か失注か」「お客様のところに行っているかどうか」という単純な結果はシステム上で見ることができても、実際にその過程でどのようなことを考え、どのような工夫をしたかは見えにくくなってしまいます。

このようなときに、「組織をひとつにするために求心力のある施策」が必要だと感じました。その手段がまさにイネーブルメントだと思えたことが、この道に進んだ大きなきっかけになっていますね。

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イネーブルメントで直面した「3つの壁」

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この記事の著者

石田仁志(イシダヒトシ)

IT系フリーライター、記者。IT系の業界紙で記者として15年活動、編集部門のトップを経てフリーに。エンタープライズ系からTech系、組込み系まで幅広い領域を取材。

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

SalesZine編集部 宮地真里衣(セールスジンヘンシュウブ ミヤジマリイ)

新卒で営業職を経験したのち、編集プロダクションに転職し雑誌やウェブ広告の編集業務に携わる。2022年11月翔泳社入社。

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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https://saleszine.jp/article/detail/5459 2024/01/15 07:00

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