事業成長に直結する「RevOpsの評価指標」とは？
川上 RevOpsを推進するチームの評価指標は、どのように設定されているのでしょうか。
山田 当社のRevOpsチームは、オペレーションとデータマネジメントの2チームに分かれています。評価の軸は、「目の前の事業課題に対して、いかに実利のある成果で応えられているか」という点です。
具体的には、特定フェーズの受注率向上やディールサイクルの短縮などを数値目標に落とし込み、事業成長とリンクさせる形でチームの存在意義を示すようにしています。
鈴木 当社のようなBtoB製造業はライフサイクルが長いため、単なる「引き合い数」ではなく、「マーケティング起点でどれだけ質の高い案件を営業へパスできたか」を重視しています。たとえば「この案件を受注すれば3年で6億円の売上が見込める」といった将来の期待値を算出し、その案件をいかにマーケティング起点で創出できたかを、部門全体の評価につなげています。
ボトムアップでRevOpsを進める方法は？
川上 会場の皆様の中には、RevOpsを進めたくても「トップダウンの号令は期待できない」「上の理解を得るハードルが高い」という環境にいらっしゃる方も多いかもしれません。現場起点のボトムアップな環境では、まず何から手をつけるのが良いと思われますか？
鈴木 トップダウンで進めないと難しい面があるのは事実です。しかし、「営業にとって意味のある、売上に直結する精度の高い案件」をどれだけ提供できるかで、味方を増やすことはできます。営業の成功を支える実績を地道に積み上げることが、ボトムアップでの推進力を引き上げるために何より大切だと思います。
山田 当社の場合、「短期での事業拡大」と「持続的なスケールを実現するための仕組みづくり」の両輪が重要になりますが、どうしてもセールス組織としては目の前の顧客への価値提供にコミットせざるを得ないシーンが多々あります。そのため、仕組みづくりの観点を推進する難しさがありました。
これをどう打開したかというと、CFO（最高財務責任者）のもとへ相談しに行ったのです。CFOは、事業の先読みである「フォーキャスト（売上予測）」を何より重視しています。当時の予測には現場の「気合」が含まれやすく、実態との乖離が課題になっていました。
そこで「フォーキャストの精度を上げ、経営判断を支える仕組みとしてRevOpsを機能させたい」と提案したのです。結果として、CFOの視点からもRevOpsの必要性が支持され、プロジェクトを全社的に推進することができました。
