“ドライバーKPI”の発見が売上成長・組織改革につながる　勝てるセールス×カスタマーサクセス組織へ

カスタマーサクセスと営業組織の対立解消へ

　こうして、「カスタマーサクセスがフェーズ2の顧客を増やす」→「営業がフェーズ2の顧客に受注確度50％以上の提案を増やす」と営業とカスタマーサクセスのドライバーKPIがつながりました。

　従来、カスタマーサクセス組織のミッションが不明瞭な部分があり、「とにかく勉強会を開催しよう」という組織になっていました。営業からすると、あたかも「勉強会の代行チーム」かのような見え方にもなっており、KPIのズレが営業とカスタマーサクセス間の対立要因にもなっていた側面があります。

　それが、ドライバーKPIの設定により「顧客の成功に向けて何をすべきか」が明確になったことで、ともに売上を創出するチームとしての連携ができるようになりました。

　売上創出に向けた最短距離を走れるようになったわけなので、営業生産性が1.4倍以上といった変化が起きるのも必然といえます。

　なお、この数字は期間中の新入社員もふくめた、組織全体の生産性推移です。改革前から在籍していた既存人員に限れば、1人あたり生産性は1.6倍～2.2倍にもなっています。

組織ミッションと評価制度の変革に

　ここまで書いてきたように、ドライバーKPIの設定は生産性を飛躍的に向上させました。

　しかし、変わったのはただの“行動”だけではありません。

組織ミッションの変更：“攻めのカスタマーサクセス”への転換

　売上増につながる活動が可視化されたため、「ドライバーKPIにつながる活動ができる組織」に変革していく必要性が出てきました。

　実は、従来のカスタマーサクセス組織のミッションは勉強会を行うことで、当然ながらメンバーもそういう理解で入社してきています。しかし、KPIの変更によって「機能B、Cの活用提案」をカスタマーサクセスからも行う必要が出てきました。

　当時のカスタマーサクセス部長は、ドライバーKPIをよく理解し、メンバーと1人ひとり向き合ってくれました。「私は営業なんてできないし、無理です」というメンバーもいる中、粘り強く接して変化についてきてもらうことができました。

人事評価基準の運用：KPIに即した評価へ

　これだけの変化が起きたわけなので、当然ながら人事評価の基準も変えていく必要がありました。

　従来の営業では、「売上達成率」を評価するという単純な評価基準でした。しかしながら売上目標の妥当性が低く、形骸化した評価になっていました。

　それが次のように変化していきました。

　こうなると、ほとんど別の組織に生まれ変わったという感覚です。

　これらの変化により、成長の土台が固まりました。私が営業から抜けた後も、非常に優秀な方に引き継いでいただき、当時以上の生産性向上を実現し続けていただいています。

営業改革におけるドライバーKPIの設計：まとめ

　前回をふくめ、ここまでの話を整理すると次の流れになります。

　一連の流れは、いわゆる「セールスイネーブルメント」という言葉とは根本的に異なっており、それ以前の「イネーブルな状態を定義する」という取り組みといえるかと思います。

　私自身、この時点まで営業企画をやったことはなかったのですが、ひとつのモデルケースをつくれたかと思います。それを可能にしたのは、まさに“ドライバーKPI”の考え方に基づいて組織を変えていったからだと考えています。