LIFULLの営業組織が抱えていた3つの課題
――まずはおふたりが現職に至るまでの経緯と、現在担当されている業務についてお聞かせください。
諏訪 もともとサービス開発の業務を担当していたのですが、2019年10月にアカウントマーケティング部という新規開拓営業の専門チームを立ち上げるにあたり、責任者として着任しました。組織の仕組みづくりやSalesforceをはじめとするツールの利活用がうまく運び、1年間で一定の成果を出すことができました。今度は営業全体に刷新の動きを広げていくことが決まり、今年の10月に社内の営業を推進する専門組織としてカスタマーサクセス推進部を立ち上げ今に至ります。
杉村 私は長年LIFULL HOME’S事業の営業マネージャーを務めていたのですが、1年前に諏訪が率いるアカウントマーケティング部へ加わり、企画と現場の営業を動かす役割を担っていました。営業マネージャー時代からデータ活用の遅れや業務の属人化に課題意識を持っており、アカウントマーケティング部への参画は変革のチャンスでした。カスタマーサクセス推進部が新設されてからは、諏訪と共にそちらへ移りました。
――営業全体の変革を任されたおふたりから見て、当時の御社が抱えていた課題はどこにありましたか。
諏訪 LIFULL HOME’Sの新規営業は、アポ取りの電話から商談、クロージングまでを基本的にひとりの営業担当者が行っていました。上司は報告を受け、提案内容のかんたんなレビューくらいはしていたものの、営業プロセスのほとんどがブラックボックス化されているため、部下の育成というよりも行動管理に近い状態が続いていました。
また、営業のブラックボックス化によって提案の何がお客様に刺さっていて、何が刺さっていないのかをきちんと把握できない点にも課題がありました。かつて私が所属していた開発チームでは、すべてのプロセスがチケットという仕組みで記録され、上司からのレビューもその中で完結していたため、営業もそのように仕組み化したいと考えていたのです。
杉村 体系立てられた育成モデルがないことも課題でした。上司によって教わる内容が異なるため、あるメンバーをうまく育成できたとしても、次の誰かを同じように育成できるとは限りません。営業プロセスを型化し、横展開しやすい仕組みを整える必要がありました。
また、LIFULL HOME’Sの営業担当者はすでに完成された広告商品をお客様に応じて組み合わせて提案しています。お客様の要望を持ち帰って開発にフィードバックし、広告商品をつくっていくスタイルの営業であれば他の部門と交流する機会が持てますが、当社の場合はそういった場面がほぼありません。そうなると、営業職からマーケティングや開発など別の部門にキャリアチェンジするイメージが湧きづらく、営業部門でリーダーになるしか道がないと思いこんでしまいます。もっと自由にキャリアプランを描いて欲しいと思っていました。
