「売上維持率」が共通のゴールになる
もうひとつの阻害要因が「カスタマーサクセスよりも営業のほうが偉い」という空気感だ。和久井氏は「営業という職種が昔からあるのに対し、カスタマーサクセスは概念自体が新しく『担当者は一体何をしてくれるのか』というところからコミュニケーションが始まる。役割が明確になっていない以上、対等なやりとりが難しいのも頷ける」と分析する。
実際、営業だけに表彰制度を設けるなど、営業とカスタマーサクセスで光の当たり方に差がある組織も多いのではないだろうか。こうした評価制度の設計も含め、カスタマーサクセスの立ち位置が明確になっていない状況は多くの組織で見られる。
しかしながら、営業のように明確な評価指標を設定しづらい点がカスタマーサクセスの難しさだ。更新率や解約率を指標とするケースが一般的だが、「それだけでは現場のメンバーが手応えを得にくい」と和久井氏は語る。
カスタマーサクセスチーム内でうまく機能する評価指標として、和久井氏は「NRR（Net Retention Rate：売上維持率）」を挙げる。契約の継続率だけでなく、売上の維持率も指標とすることで、営業と同じゴールを目指せるというわけだ。
また絹村氏は「各社のコアバリューにカスタマーサクセスの要素を含めることも重要」と語る。トップが折に触れて発信することで、カスタマーサクセスを重要視するカルチャーが醸成されるためだ。
三段構えの指標で活動の“腹落ち感”を生む
できることは発信だけに限らない。和久井氏は組織体制に関するポイントを紹介する。企業によっては、カスタマーサクセス部門が営業部門内の一チームやサポート部門の下部組織として機能しているが、「営業とカスタマーサクセスが対等になるためには、両部門のトップが対等な立場でなければならない」と和久井氏。「CCO（Chief Customer Officer：最高顧客責任者）のようなポジションの新設も有効だという。
Gainsightでは、成果フレームワークとそれを浸透・定着させる仕組みの両輪で、営業とカスタマーサクセスの連携を成功させている。
NRRは営業と共通の評価指標になるものの、カスタマーサクセスの現場にいる担当者にとっては日々の活動とのつながりを実感しにくい。そこでGainsightのカスタマーサクセスチームが取り入れているのは、「成果指標」「先行指標」「活動指標」の三段構えで指標を区別する考え方だ。
最終的にはNRRや解約率などの成果指標を見据えつつ、その手前にヘルススコア（※）などの先行指標、さらにその手前に良い状態を維持するための活動指標を定めることで、日々の活動が成果につながる“腹落ち感”を生んでいるそうだ。この取り組みについて絹村氏は「『お客様にとって良いことをしよう』と思って進めた活動が、組織の目指す方向性とずれてしまうこともある。そうならないために、中間指標を設定することが重要」と話す。
※顧客の状態を数値化したもの
