3人体制から専任化へ セールス組織の歩み
2019年、社会人教育事業部の営業組織は3人からスタートした。当時はマーケティングやカスタマーサクセス、インサイドセールスなどあらゆる職種を兼任し、問い合わせ対応を中心に営業活動を行っていたという。
2020年にはインサイドセールス/カスタマーサクセスの分業モデルがスタート。インサイドセールスは未導入企業を対象とした有効商談数をKPIとし、専任化にともない「問い合わせの確実な商談化」「問い合わせ以外のリード獲得施策」というミッションを担った。
そして2021年、各セールスチームの分業が確立。インサイドセールス専任担当者として芝崎氏が入社し、同時に、マーケティング専任担当者が着任した。2021年におけるインサイドセールスのミッションは、問い合わせ以外のアプローチ構築とナーチャリングだ。MAツールを導入し、マーケティング専任担当者とともにナーチャリングを進める中では、リスト作成や新企画の検討、チーム間の連携など課題も多かったという。
「どうしよう、というのが率直な気持ちでした」（芝崎氏）
芝崎氏は、1年間試行錯誤する中で得た学びが2022年の成果につながったと振り返った。
架電と外部委託の開始で、インサイドセールスが飛躍
芝崎氏がインサイドセールス専任担当者に着任した2021年は、4つの施策にトライした。「Hotリードの商談化」「マーケティング施策の充実」「ナーチャリング（MAツール導入・架電アプローチ）」だ。
とくに大きな影響を及ぼしたのが、架電アプローチの開始だと芝崎氏は語る。ウェビナーやイベントで得たリードへ、従来のメールによるアプローチに加え、電話によるアプローチを開始したのだ。フィールドセールスの協力を仰ぎ、イベント実施直後に参加者全員へ架電を行ったところ、有効商談化率10％前後という結果を残した。
この経験から芝崎氏は、スピードアプローチの重要性とナーチャリングの成果を実感したという。この取り組みを深めるため、外部委託の検討を開始した。個人情報の取り扱い等を考慮しながら、まずはウェビナー申込者へのアプローチでトライアルを実施。現在のパートナー企業への委託が決定した。スクリプト制作やサービス知識のインプットでは芝崎氏が草案を作成し、マーケティング・セールスからのフィードバックや定例報告会を経てブラッシュアップを重ね、パートナー企業への委託を進めたという。
「ほかのチームの協力を得られたのは、ここで商談をつくらないと来期の売上が立たないと理解してくれていたのが大きかったと思います」（芝崎氏）
その後、ウェビナー参加者への架電・リサイクルリード掘り起こしの委託も開始。2021年は有効商談数を達成すると同時に、架電という新たなアプローチ方法を獲得した年になった。また、これらの取り組みから芝崎氏は、他チームとのコミュニケーションから課題や施策を特定できること、業務を定型化し、誰でも同じ成果を生み出せる仕組みづくりの重要性を学んだという。
