人的資本経営の柱となる「プロアクティブ人材」に関する実態調査／日本総研＆アビームコンサルティング

　日本総合研究所とアビームコンサルティングは、企業の人的資本経営推進におけるキーファクターのひとつである、キャリア構築に向けて自律的に行動する「プロアクティブ人材」の実態と、従業員のプロアクティブ化を促進する環境要因を明らかにすることを目的として、企業に勤務する20,400人を対象とした大規模調査を実施した。

調査概要

• 調査名：プロアクティブ人材の実態に関する総合調査
• 調査期間：2022年1月6日～12日
• 調査方法：ウェブアンケート（選択+自由記述）
• 調査対象：企業勤務の従業員
• 調査人数：20,400名

「職務成果」「キャリア実現度」「仕事への意欲」の3要素すべてにおいて、プロアクティブ人材の数値は非プロアクティブ人材の2倍に

　本調査では、プロアクティブ人材が企業にとって有益な人材であるかどうかを分析するため、プロアクティブ度とアウトカム（社会や業績に与える影響）の関係性をとらえた。

　組織内における自身の評価を示す「職務成果（組織内における自身の評価に対する自己認識を1～5の5段階で回答）」、自身のキャリアの実現度合いを示す「自己実現」、仕事に対する意欲・熱意などを示す「ワークエンゲージメント」の3要素をアウトカムとし、それぞれプロアクティブ人材および非プロアクティブ人材ごとに数値を調査した。

　その結果、3要素すべてにおいて、プロアクティブ人材が非プロアクティブ人材の2倍近くの数値を示し、プロアクティブ度の高さがアウトカムの高さにつながることが認められた（表1）。このことは、プロアクティブ人材の育成自体が企業価値向上につながることの示唆と考えられる。

プロアクティブ度は20代から40代にかけて減少し、40代がもっとも低い値に

　また、プロアクティブ度について、年齢別および男女別の違いを調査した。

　その結果、プロアクティブ度は20歳代から40歳代に向けて下がっていき、その後60歳代に向かって持ち直していく傾向が見られた。とくに業務上中核的な存在であることが多い40代がもっとも低い値となっており、低下幅は男性のほうが大きいこともわかった（表2）。プロアクティブ度の減少に直面しているミドル層に対して、いかにプロアクティブ度を維持・向上させていくかが、今後の重要な経営課題のひとつになると考えられる。

プロアクティブ度が高い人材は、転職回数が少ない傾向が見られた

　また、各人のこれまでの転職回数についても調査した。

　その結果、転職回数が0回だった人の割合は、プロアクティブ人材で47.2％、非プロアクティブ人材で40.7％であった。また、転職回数が4回以上だった人の割合は、プロアクティブ人材で10.1％、非プロアクティブ人材では18.6％であった（表3）。この結果から、プロアクティブ度の向上施策を打つことは人材の流出にはつながらない可能性が考えられる。

チャレンジを認めてくれる職場や裁量・やりがいのある職務であるほど、プロアクティブ行動が活発化する

　最後に、プロアクティブ度は環境によって変化する可能性があるのかについて分析した。

　その結果、「（その人の職場は）サポートがあり、チャレンジを認めてくれる職場である」（職場特性）、「（その人の職務は）裁量があり、やりがいのある職務である」（職務特性）という環境において、従業員のプロアクティブ度が高くなるという関係性が見られた（表4）。

※「職場特性・職務特性の点数が高い人」は、「自身のキャリア実現に向けてサポートがある職場か」「やりがいのある職務か」などの職場・職務に関する各質問項目（5段階尺度）の回答平均値が4.0以上の人を指す。一方、低い人は平均値が2.0以下の人を指す。