営業の何を管理するのか？――「営業」の範囲は拡大する
ひと口に営業管理と言っても「営業」が意味する範囲は、昨今大きく広がりを見せてきている。従来の営業と言えば、「金融営業部門」や「官公庁営業部門」など、いわゆるアカウント営業部門やソリューション営業部門が一般的にイメージされるものであった。
しかし最近では、営業という定義の中に、訪問のアポイントをとりつける、もしくは電話での営業のみで成約する「インサイドセールス」や営業部門専属の人材育成組織としての「セールス・イネーブルメント」、新規顧客の開拓やナーチャリングを専門とする「セールスマーケティング」など、これまでの営業部門にはなかった機能・ロールが営業組織に含まれるケースが増えてきている。
業務の流れを細分化し、営業を主活動と支援活動に分類・組織化してきた従来の考え方（バリューチェーン型プロセス定義）から、顧客の意思決定を中心としたプロセスへと営業組織のあり方が再定義されるなかで、営業マネジメントのあり方にも変革が求められている。顧客中心のプロセスに合わせ、情報を一元化し、データのあり方を再設計するという大きなパラダイムシフトが始まっていると言っても過言ではない。
図1にあるように「顧客の情報」は、マーケティング部門、営業部門、コールセンター部門、フィールドサービス部門など、さまざまな部門に散在している。「一意な顧客ID」で統一管理できているという企業はそれほど多くはないだろう。
図1：顧客中心デザインフレームワーク
昨今の「営業」では、契約・販売前の”PreSales”の領域（マーケティング～契約までのフェーズ）における「顧客情報（顧客の購入意思決定を左右する事前情報）」を一元化できなければ、勝率を上げることは難しいと言っても良い。
たとえば、「顧客は自社のウェブサイトでどのコンテンツを閲覧・ダウンロードしているのか」という興味の範囲や、何回ウェブサイトへ到来しているか、または主催イベントへの参加状況はどうかということなどを理解できているかということである。このような顧客のアクション（興味・関心、購入動機が高まるプロセス）を理解して商談に入れるかどうかは、その後の営業活動における商談期間や勝率を大きく左右するからだ。
詳細は後述するが、昨今の営業組織ではこの勝率を上げていくために、顧客の興味・関心から購入までの意思決定プロセスを因数分解し、その因数（パラメーター）を効率よく向上させるべく、セールスマーケティング、インサイドセールス、セールス・イネーブルメントといった新しい専業組織を誕生させてきたのだ。
また、それぞれの専業組織がフィールドセールス組織と（たとえばアカウント営業）共通の目標値を持ちながら、顧客の意思決定をあと押しするためのプロセス設計や管理指標設計、そして組織設計を行うなど営業組織における設計思想もまた、大きく変化し始めている。
たとえば、マーケティング部門は、年間のイベント回数や集客数、場合によっては名刺の獲得枚数などの目標値があったかもしれない。しかし、フィールドの営業担当者からすれば、商談になる訪問先をつくってくれなければ、マーケティング部門がイベントの実施回数や集客数を達成したとしても何のありがたみもない。
そこで、有効な商談先（訪問先）が何件創出できたのかをマーケティング部門と共通の目標数値を設定するのが最近のトレンドである。管理指標が共通しているにも関わらず、指示命令系統が異なるのはマネジメントがただ複雑になるだけであり、意思決定プロセスに対してシンプルな組織設計を行おうとした結果、「営業」という機能がカバーする範囲は日々拡大してきているのだ。
