戦い方の認識は統一できているか？ ルート／アカウントセールスの例
具体的な営業の動き方を変える前に、そもそもの戦い方を営業組織で認識共有する必要があります。それは、すなわちゲームプランの共有であり、営業組織の意識改革です。戦い方を営業組織に共有して認識共有を図るということは、営業組織の意識改革をすることと同義です。
正しい優先順位で営業担当者が正しい時間の使い方ができているか。この点がずれてしまうと、どれだけ営業活動の個々の場面での品質が高まったとしても全体の成果が上がりません。営業活動の各場面でうまく実行できるようなナレッジやツールを整備したり、研修やトレーニングを整備する前に、戦い方の認識統一ができているかどうかもセールスイネーブルメントで考えるべき点です。
たとえば、「ルートセールス」と「アカウントセールス」の大きな動き方の違いは案件を「絞る」か「広げる」かという点にあります。一定の獲得リードから受注に至る過程で取るべき案件を絞る動きをして成果を上げていく前者に対し、特定のアカウントに対して顧客内を開拓し、接点を持つ関係者や案件を広げていくのが後者です。当然、これらの違いは年間での営業組織の動き方の違いにも表れてきます。
ルートセールスの場合
顧客に一定の優先順位づけを行うとともに、優先度の高い顧客から早く案件化する。優先度が二番手の顧客とも取引を試み、優先顧客からは1年で複数回の取引を試みる。
アカウントセールスの場合
年間予算取得のタイミングから逆算して案件創出から受注までを進める。年間で大型取引を決められるかが成否を分けるため、年間の前半戦で大きく案件化ができるかどうかを試みる。
年間の「戦い方」について、丁寧な準備と説明を
このような営業活動の根本的な動きの違いについては、まずは営業のKSF（Key Success Factor：重要成功要因）として概念を頭で理解することが必要です。ただし、理解したからといってすぐに腹落ちするものでもありませんし、行動に移せるとは限らないのも実情です。営業組織を動かすうえでの丁寧な説明はもちろんのこと、可能であれば、これらを実績となる営業データを使いながら説明できると営業組織の納得感が高まり、意識改革の後押しとなるはずです。
- 受注ペース：いつまでにどのくらい
→年間受注実績の分布
- 注力対象：重点ターゲットは誰か
→新規と既存の受注構成比や受注業種業界などの分布
- 金額構成：どれくらいの商談サイズが何件程度か
→受注商談サイズの構成（金額と本数）
- 製品傾向：何が販売できているか
→受注商談の商材構成
- 必要工数：営業活動の傾向は何か
→商談サイズごとの平均商談期間、受注率など
このような指標をもとに成果を上げていた営業組織や営業担当者の実績がどうであったかを自社の過去実績から示すことができれば、営業戦略の説明の説得力が増してきます。
まずは、営業組織にとって望ましい戦い方や営業行動について、しっかりと理解してもらい、納得してもらうことがスタートラインになります。指揮する立場の人は、この説明内容について多くの時間をかけて準備する必要がありますし、説明自体も半日～1日かけて取り組むべき（※場合によってはオフサイトミーティングを活用する、複数日程で行う）でしょう。
営業担当者1人ひとりの日々の行動に関わることになるため、説明や準備を念入りに行う価値のある取り組みといえます。年間や中期での戦い方をしっかりと示すことが、営業組織にとってその後の振り返りや軌道修正においても立ち戻る拠り所となってきます。
たとえば、大手企業の顧客に対してアカウントセールスをするために次のような動きが必要だとします。
- そもそも小～中規模取引と並行して、大型案件の受注が必要
- 大型案件を取るためには、早期に顧客接点を持って関係構築を行い、提案までに顧客理解を進める必要がある
- 提案内容に対し、顧客内でプロジェクト化してもらい、予算策定時点ではしっかりと予算化してもらったうえで契約いただく
営業組織はそのために、それぞれの行動を何月までに何を行うべきかを逆算して認識統一することが重要です。そうすることにより、営業組織の「なぜ今顧客に早期に訪問すべきなのか」「なぜ今徹底して顧客理解すべきなのか」「なぜ今から提案を仕掛けるべきなのか」に対する理由がはっきりしていきます。
これら戦い方に対する納得感があるかないかでは、営業活動に対する動機づけや、組織の施策（イネーブルメント）を活用する動機づけがまるで異なってきます。
意識統一を行ったうえで、実現するための具体的なイネーブルメント施策が必要になります。次に、案件の「創り方」「進め方」に関連する施策について触れたいと思います。
