コロナ禍で、営業活動や顧客把握の重要性を再認識
──まずはおふたりのこれまでのキャリアと、現在の役割を教えていただけますか。
山根 入社以来、営業部門を中心にさまざまな部門を経験しました。2020年からは営業副部長としてエンドユーザー向けの直販部門を統括しています。今回お話しするSFAの構築には2021年から兼任する経営企画と営業、双方の立場から関わりました。
今村 私は入社後、現場の数値管理やレポート化をもってKPIの達成や予実管理を支援する営業企画の部門に配属されました。2017年に前身のSFAを導入した際はプロジェクトの一員として要件定義に関わり、Salesforceへ移行した今回のプロジェクトでも業務フローの定義などを経て、現在は活用の促進を担っています。
──そもそも前身のSFAを導入したのは、どのような課題感からだったのでしょうか。
山根 当時は商談や顧客の情報が営業の頭の中にしかなく、データが各所に点在していました。点在する情報を相互に確認するための会議に追われ、さらにその会議のための資料づくりにも時間を取られる状況だったのです。引き継ぎの際に担当間で取りこぼされる情報も多く、資産であるはずの情報を貯めることができていなかったのが大きな課題でした。
──そこからSalesforceへ移行したのが2022年の春、コロナ禍の真っ只中で移行準備を進められたと思います。コロナ禍で抱えていたビジネス上の課題や、IT活用における課題はそれぞれどのようなものでしたか。
山根 まずはIT活用の課題ですが、前身のSFAを使っていたときは、会議室予約や見積もり管理のシステムが別個に存在しており、コロナ禍以前から二重入力が現場の負荷になっていました。負荷の割には「入力しなくても仕事ができてしまう」実態があり、正直、営業担当時代は私もきちんと情報を入力していませんでしたね。もちろん可視化されたことも多分にありましたが、依然として顧客情報や活動情報の全体像は見えていませんでした。
ビジネス面では、コロナ禍を機に“机と椅子だけの提供”からの脱却、つまり主軸である会議室以外のサービスの提供を開始しています。これらをどう「標準化」するかが、ポストコロナを生き残る上で必要だと考えるようになりました。
たとえば、コロナ禍ではオンラインのウェビナー支援などにリソースを割き、月間250本のウェビナーを顧客と共につくり成果を挙げましたが、会議室事業に比べると工数やリソースがかかっています。実績や既存顧客との関係値がすでにあり、スキームも確立されている会議室事業以外のサービスを提供する中で、営業活動の実態や顧客情報を正確に把握し、戦略に活かす重要性に気づき始めました。「アフターコロナでのさらなる成長を目指そう」と、SFAと会議室予約のシステム、双方を見直すことにしたんです。
