コロナ禍によって法人営業で社内外の課題が表出
NTTコミュニケーションズでは2017年ごろから、継続的に成果を挙げられる営業組織づくりに取り組んできた。徳田氏は「顧客や有識者との議論を重ねる中で、自身の取り組みについて聞かれることも多く、その紆余曲折やしくじりなどを発信し、日本の営業組織改革に貢献することを意図してきた」と語る。そして、その一部はSalesZineの連載「セールスDX研究所」や、『セールス・イネーブルメント 世界最先端の営業組織の作り方』（山下貴宏／かんき出版）の中でも紹介されている。
対談相手であるTORiXの高橋氏は『無敗営業 「3つの質問」と「4つの力」』（日経BP）の著書として多くの営業パーソンに知られ、2021年8月には『気持ちよく人を動かす』（クロスメディア・パブリッシング）を上梓。上司や部下、顧客など社内外の相手と共にディスカッションし、巻き込むことで“気持ちよく”物事を動かしていく方法を解説している。
（右）NTTコミュニケーションズ株式会社 ビジネスソリューション本部 Data.Camp General Manager 徳田泰幸氏
そんなふたりの対談テーマは、コロナ禍で大きく変化しつつある営業スタイルおよび組織のあり方だ。多くの日本企業が新たなスタイルを模索する中で、さまざまな課題が表出しているという。
高橋氏はコロナ禍でよく聞くようになった営業課題を対顧客／対社内でそれぞれ3つずつ挙げた。いずれもリモートワークの推進やデジタルツール導入の影響が大きく、リアルでアナログなスタイルで営業活動を行ってきた企業ほど、ギャップを感じるのも必然と言えるだろう。
これらの課題を解決し、今後の営業スタイル・組織として確立するためには、リアル営業にオンラインを融合させたハイブリッド型を模索する必要がある。そこで、実際にNTTコミュニケーションズの顧客などから寄せられた質問に回答するかたちで高橋氏、徳田氏が示唆や取り組みを紹介した。
課題はSFA導入の“前”に 改革のロードマップを
質問1「オンラインとリアルのハイブリッドで行うセールスで、我々が気をつけていくべきこととは？」 ――金融業 法人セールス部門（50代）
問いに対し、高橋氏は「ハイブリッド営業を実現するうえで、いちばんの課題はSFAやCRMなどのツール導入“前”にあることが多い」と語る。
そもそも営業組織がSFAやCRMを導入するのは、営業活動の実態が「見えなくなりやすい」ものであり、各社でさまざまな弊害が生じているからだろう。たとえば、受注や売上など結果しか見ない組織では、現場は期末に訪問数を増やして「がんばっている感」を出し、売上も積もうとする。逆にプロセス重視で「行動目標の達成」を見る組織では、訪問件数は多いものの、足を運びやすい客先ばかりに訪問してしまい、成果が出にくくなる。一方で、細かく活動や商談内容を理解しようと報告を重視するマネージャーのもとでは、日報ばかりが詳しく書かれることになる。
ツールはあくまで、結果やプロセスを可視化するものである。つまり重要なのは、そもそも導入後に自社の組織では何を可視化し、解決したいか――目的を立てることだ。
たとえば、「メンバーの仕事をやりやすくする」ことが主目的であれば、ツールに期待するのは「失注するかもしれない」という黄色信号や、「こういうことをすると受注できるかもしれない」という青信号を出すこと、または「ゴールへの道筋や現在地を把握する」カーナビ的な役割を果たすことだろう。そうしたツールの使い方であれば、メンバーは仕事をしやすくなり、マネージャーも褒める機会が増える。
一方、「マネージャーの負担を減らすこと」が主な目的になると、「仕事をちゃんとしているか」を見るための監視ツールとなってしまい、メンバーは入力すればするほど自分の首がしまる状況をつくり出すことになる。必然的にマネージャーはメンバーを叱責するばかりになるだろう。実際、それで失敗している企業は多いという。
「たとえ同じツールを入れたとしても、目的が異なれば成果も変わります。マネージャーの管理しやすさよりも、『メンバーの仕事をやりやすくする』ことに主眼を置くべきではないでしょうか」（高橋氏）
徳田氏も、同社が取り組んできた改革と変遷を例に次のように語った。
「弊社でもDXを始めたばかりの『第0階層』では『手間が増えた』という不満が多く、『第1階層』で便利になった実感が湧き、『第2階層』では営業活動が可視化されて監視されていると感じる嘆きが出てきました。しかし、そこでやめるのではなく、本来の目的を見失わずにいたことで、『第3階層』では現場の成果向上と事業成長という結果が見えてきて、経営層と現場の双方が幸せを実現しつつあります。目的を見失わないためにも、最終的な目的を掲げたロードマップを考えていくことが必要なんです」（徳田氏）
