インサイドセールスは、イールドマネージメントに似ていた
――まずは、スマートドライブの事業について教えてください。
スマートドライブは「移動の進化を後押しする」というビジョンのもと、大きく3つのビジネスを展開しています。ひとつめはデバイス領域。シガーソケットに差し込むタイプのデバイスを開発しているのですが、これを搭載した車の走行データを取得しています。そのデータを他社のドライブレコーダーや車のメンテナンスデータなどとAPIでつなぐことで、車に関するデータをプラットフォーム上で、一括取得できるという領域です。走行データだけで見ると1日で地球5周分くらいの莫大なデータが溜まってきています。
ふたつめはサービス領域で、取得したデータからポテンシャルの高いデータを自らサービス化して提供したり、保険や物流などさまざまな企業の持つサービスやデータとつなぎ合わせて共同でサービスをつくったりしています。
3つめがプラットフォーム領域です。さまざまなサービスを組み合わせ、大企業のお客様と事業連携するなど、より広く価値を提供していくことにビジネス開発部門のメンバーを中心に取り組んでいます。
――インサイドセールスチームはどのサービス領域で活躍されていますか？
基本的には、法人様の状況や課題・どんなことを実現したいかをしっかりとヒアリングさせていただく入口がインサイドセールスで、その後適切な領域のビジネス担当の者をアサインしています。
――今野さんは、コンサル時代にセールス、ビズリーチに入社されてからインサイドセールスを経験されたのでしょうか。
そうです。コンサルのときは営業工程のすべてを自分でやっていました。その際、いくつかの拠点を経験したのですが、インサイドセールスに近い仕事をしていた時期もありました。顧客からインバウンドで来るパーティ会場に関する問い合わせに対して適切な会場を提案するものだったのですが、会場の数やキャパシティに制限があるなか、顧客の要望を上手くくみ取り提案するという「イールドマネージメント」の手法を学んでいたのです。それがインサイドセールスと近しい考え方でしたね。ビズリーチには提案できるサービスが5つあったので、適切なサービスの適切な担当者を顧客の要望に沿ってアサインしていくことをしていました。初めての職種でしたが、比較的スムーズに慣れていったと思います。
――ビズリーチのインサイドセールスはどういうフェーズだったのでしょうか。
僕が入社したときはインサイドセールス5名、マーケティング5名の組織でした。そこから在籍していた2年半で、いちばん多いときはインサイドセールスが50名弱くらいまで増え、マーケティング部門もデザイナーなどを含めると50人ほどの組織になりました。マーケティング・インサイドセールスの組織が10名から100名くらいにまで増えていくフェーズを経験できたのは良かったです。
――人数が増えるときにチームとして大切なことはどんなことでしょう。
米国のInsideSales.com社が出している資料によれば、インサイドセールス組織は30人を超えるタイミングでひとり専属の育成担当を立てるべきだと言います。そのほうが、育成コストが下がり、パフォーマンスが出やすいというデータがあります。そこで入社7ヵ月くらいのタイミングで、トレーニング部門の立ち上げを担当しました。当時のメンバーは、新卒や第二新卒が多く平均年齢が26歳くらいの組織でした。意識していたことは、トレーニングがちゃんと成果に結びついているか、結果が出ているかを見ていくことです。
トレーナーや育成は「やって満足」という部分が正直あるじゃないですか。教えたけどできるようにならないとか、伝えたけど伝わっていなかったとか、そういうのがいちばん良くないなとは当時から思っていたのです。
