「勘と経験のマネジメント」から脱却しよう！　チームを成長させるKPIマネジメント手法の具体例を紹介

Domo社の営業体制

　前提として、弊社ではクラウドベースのデジタル変革プラットフォーム「Domo」のサブスクリプションライセンスの販売、それに伴うコンサルティング、トレーニングをサービスとして提供しています。営業拠点である日本では、マーケティング、セールスに力を入れています。BtoBビジネスとして、マーケティングによるリード獲得、インサイドセールスによるフォロー、営業による商談というステップを通して、お客様に製品とコンサルティング、トレーニングなどのサービスを販売しています。

顧客獲得までのプロセスを分解して指標を考える

　KPI設定の進めかたは前回紹介しましたが、ここではゴールが決まったあと、営業の業務フローをプロセスごとに細かく分解するところから始めましょう。Domoではマーケティング部門で獲得したリードをインサイドセールス部門で育成し、商談化できると判断されたリードが営業部門に引き渡されます。

　営業部門では引き渡されたリードに対して、アポイントメントを取って訪問し商談を進めます。商談は、パイプラインというステージで管理され、ステージごとに商談の目的（ニーズ特定、サービス説明、合意、契約条件調整など）が異なります。商談がクローズ（契約）となれば、最終的に受注となります。

　KGIを売上としたとき、営業における一連のプロセスを分解して計測できる指標には、以下のようなものがあります。

　Domoでは、次のようにKGI（売上）を因数分解して指標を設定しています。

　基本的な分解に加えて、さらにさまざまな切り口から分解可能です。たとえば、以下のような切り口から分解することで、どの領域で成功しているのか、マーケットにフィットしているのか、商材や営業担当ごとのパフォーマンスはどうかといった視点から評価できます。評価した結果、伸びしろがあるところにさらにリソースを投下すれば、効率的な営業活動ができますし、改善が見込めない部分は撤退するという判断もできます。

　KPIマネジメントでは、売上だけで成否を判断するのではなく、達成するまでのステップごとに指標を整理して、成功要因、失敗要因を特定することが重要です。