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企業の競争力を高める「営業DX」とは? 日本の営業組織の未来を探る powered by SalesZine

2024年4月18日(木)14:00~15:30

常に高い売上目標を達成し続けなければいけない営業組織。先行きの見通しが立たない時代においても成果を挙げるためには、過去の経験にとらわれず、柔軟に顧客や時代に合わせて変化し続けなければなりません。変化に必要なのは、継続的な学びであり、新たなテクノロジーや新たな営業の仕組みは営業組織の変化を助け、支えてくれるものであるはずです。SalesZine編集部が企画する講座を集めた「SalesZine Academy(セールスジン アカデミー)」は、新しい営業組織をつくり、けん引する人材を育てるお手伝いをします。

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一見非効率なプロセスに隠れた意味とは? カスタマーサクセスと営業を強固につなぐ「KPIの戦略的設計」

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「カスタマーサクセス」とは、顧客の成功に向き合うことで自社にも成長をもたらす、重要な職種であり考え方です。とくにSaaSビジネスにおいては、顧客の「継続」が事業成長のための重要な指標になっており、日本でもそのポジションが重要視されています。しかし、実際には、顧客ではなく「企業」の利益目線でのKPIや数字の達成のみにフォーカスしてしまっている企業も少なくありません。HubSpotの連載第8回めとなる今回は、前回に引き続きHubSpotの導入支援チーム/カスタマーサクセスチームのマネージャーである豊倉濃さんと石川美沙さんが、カスタマーサクセス部門における具体的なKPI設計の工夫を紹介します。

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KPIを起点に、営業・導入支援・カスタマーサクセスの連携を図る

 前回の記事「『売って終わり』ではない世界に欠かせないカスタマーサクセス “長くて深い”関係をつくるためのヒント」では、HubSpotの「導入支援」と「カスタマーサクセス」とはどのようなものか、ご紹介しました。

 これまでの連載でもお伝えしていることですが、カスタマーサクセス部門においても、社内のメンバーに対して顧客の成功につながる的確な行動を促すには、思想を掲げるだけではなく「KPIの戦略的設計」が重要なポイントとなっています。

 今回は、HubSpotのカスタマーサクセス部門におけるKPI設計の具体的な工夫をふたつご紹介します。

ポイント1)部署でオーバーラップしたKPI・ルールを持つ

 第2回の記事でもご紹介しましたが、HubSpotでは部署をまたいでオーバーラップした(重なり合う)KPIやルールを設定しています。

 たとえば、顧客が購買したあと一定期間を経ずに解約になってしまった場合、その案件は営業のインセンティブ算出のカウントから外される仕組みがあります。このルールがあることで、営業担当は自然と「この顧客は今このプロダクトを購買する必要が本当にあるのか」と自問するようになります。

 同時に当該ルールを通じて会社のスタンスが明確化されていることにより、カスタマーサクセスチームの導入支援担当者・カスタマーサクセス担当者も「このままこの契約を続けることは顧客のためにならないのではないか」という懸念を感じた際、それを抑えることなく社内に問いかけることができるようになっています。

ポイント2)「自分たちが売る」ではなく「顧客が買う」という視点でKPIをとらえ直す習慣をメンバーにつけさせる

 HubSpotのカスタマーサクセスチームでは、「自分たちの理想的な売り方」ではなく「顧客の理想的な買い方」という角度からKPIをとらえていく習慣をチームに浸透させる取り組みを実践しています。

 たとえば、HubSpotではカスタマーサクセスにおけるKPIのひとつとして、アップセル(購入単価アップ)の件数やクロスセル(セット売り)の件数を置いています。

 アップセルもクロスセルも、目標設定としては「Sell(売ること)」なのですが、ここで改めて考えたいのは、購入するのは顧客であるということ。顧客の立場になって「アップセル」が実現しているときはどういうケースか、顧客が別のプロダクトも利用が必要だと感じ「クロスセル」が起きるのはどういう状態なのか。こういったことを、ときにマネージャーと壁打ちしながら具体的に考えるのです。

 とくにカスタマーサクセスでは、顧客に「売る」のではなく顧客が「買う」という意識を強く持ち、「買ったあとのカスタマーサクセス」という視点で顧客とコミュニケーションをとるよう促しています。この繰り返しによりメンバーの意識が少しずつ変わっていきます。

 この意識が定着してくると、たとえば(そもそもあまり起こってはいけないことですが)「顧客の今の状況では、営業担当者が薦めたこのプロダクトはオーバースペックである」といった問題に、カスタマーサクセスチームのメンバー自らが気づくようになります。このような問題点に気づけて初めて、カスタマーサクセスチーム側から営業チームへの「本来なら一段階下のプランを購買してもらったほうが良かった」というフィードバックが実現するのです。

 以上のように、HubSpotでは部門をまたぐKPIとルールを持ち、「顧客目線でのKPIのとらえ直し」を日々行うことにより、複数部門が「顧客の成功」という同じ目線で議論をしたり、意見を言い合ったりすることができています

 顧客からすれば、取引先であるHubSpotの組織構造や引き継ぎの仕組みがどのようになっているかは関係なく、欲しいのはあくまで最高の製品やサービスです。売る側にとって「部門を超えて連携すること」は難しくはありますが、顧客目線で考えれば本来当然のことなのです。

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“リテンション”は結果 一見非合理なプロセスに隠れた意味とは

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この記事の著者

HubSpot Japan株式会社 カスタマーサービスチーム シニアマネージャー 豊倉 濃(トヨクラ アツシ)

東京大学卒業後、株式会社イノーバに第1号社員として参画。新規開拓営業・オウンドメディア運営をはじめとしたマーケティング施策・プロダクト開発等に従事。2016年、HubSpotの日本事業開始に先駆けHubSpot Singaporeに入社。日本顧客のHubSpot導入・運用支援を担当し、2019年より...

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

HubSpot Japan株式会社 カスタマーサクセスチーム マネージャー 石川 美沙(イシカワ ミサ)

HubSpotを導入した顧客を支援する、カスタマーサクセスチームのマネージャー。HubSpot入社前は人材系企業のキャリアコンサルタント、ソフトウェア企業のカスタマーサクセスマネージャー業務に従事。

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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