「連携」ではなく「協働」で結果をたたき出す
Innovation ＆ Co.ではこれらの弊害を克服するため、3つの取り組みを行った。1つ目がKPI設定を変えたことだ。コロナ禍の影響で、各部門はこれまでのKPIが達成できなくなっている。こうした状況を考慮せずに、これまでのKPIを用いても、組織内にひずみが出るだけだ。内田氏は「これを打破する対策として、マーケティング部門とセールス部門のKPIに重なりを持たせた」と説明する。
具体的には、マーケティング部門とインサイドセールス部門のKPIを「リード獲得件数」と「商談獲得件数」、インサイドセールス部門とフィールドセールス部門のKPIを「商談獲得件数」と「受注獲得件数」とし、両部門で施策を講じられるようにした。そしてSlackなどを活用して情報を共有したのである。
内田氏は「KPIに重なりを持たせることで、部門横断的な一体感が増し、KGIの議論が活発になった。その結果、本質的な施策が増えて、成果も上がる」と指摘する。
境界線をなくして生産性を上げる
2つ目の取り組みは、「セールスとマーケティングの垣根を壊す」ことだ。内田氏によると、“イケてる”会社ほど、セールス部門とマーケティング部門の境界線がなくなっているという。
コロナ禍初期に直面した課題は、「インサイドセールスの成果（落ち込み）に比例して案件数が減少した」ことである。しかし、Innovation ＆ Co.は組織体制を柔軟に変更し、この課題を乗り越えた。具体的にはインサイドセール部門とフィールドセールス部門から約50％のリソースをマーケティングの“助っ人”とし、マーケティング施策を担当したのだ。具体的には自社コンテンツの拡充やWebセミナーの開催など、本来はマーケティング部門の業務をセールス部門が担当した。
内田氏は人材の人的リソースの再配分で得られた効果について、以下のように説明する。
「業務内容をフレキシブルに変更することで、一人あたりの生産性低下を防止する。こうした取り組みは、中長期的に見ても組織としてのパフォーマンスの低下にはならない。むしろ情報共有が活発化し、先に紹介したような部門間での衝突を回避できる」（内田氏）
