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SalesZine Day(セールスジン・デイ)とは、テクノロジーで営業組織を支援するウェブマガジン「SalesZine」が主催するイベントです。 丸1日を通してSales Techのトレンドや最新事例を効率的に短時間で網羅する機会としていただければ幸いです。

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SalesZien Day 2025 Winter

2025年1月28日(火)13:00~18:20

常に高い売上目標を達成し続けなければいけない営業組織。先行きの見通しが立たない時代においても成果を挙げるためには、過去の経験にとらわれず、柔軟に顧客や時代に合わせて変化し続けなければなりません。変化に必要なのは、継続的な学びであり、新たなテクノロジーや新たな営業の仕組みは営業組織の変化を助け、支えてくれるものであるはずです。SalesZine編集部が企画する講座を集めた「SalesZine Academy(セールスジン アカデミー)」は、新しい営業組織をつくり、けん引する人材を育てるお手伝いをします。

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営業とマーケティングの垣根を超えろ!コロナ禍でも商談数200%を実現させた「真に強い組織」の作り方

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 部門(チーム)ごとに個別最適化を図っても、それがビジネスに結実しなければ意味がない。組織全体でやるべきことを明確化し、その達成に向けて部門横断的に協力する――。こうした理念でコロナ禍でも商談数200%を実現させたのが、BtoBマーケティング・営業支援を行うInnovation & Co.社だ。「営業とマーケティングの垣根を超えろ! コロナ禍でも商談数200%を実現させた、“真に強い”組織の作り方」と題したセッションでは、同社取締役の内田雅人氏が登壇。自社の取り組み事例をもとに、逆境でも受注件数を伸ばす方法を紹介した。

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コロナ禍でも商談数200%を実現させた理由

 コロナ禍で、世界中がこれまで経験したことのない課題に直面している。多くの企業では業務のリモート化やオンライン化など、デジタルシフトを開始した。内田氏は「これまでの常識に囚われていては、今後の事業維持は困難になる。人々の価値観や働き方が大きな転換期にある今こそ、継続的に事業を成長させる戦略を立てる必要がある」と説く。

株式会社Innovation & Co. 取締役 内田雅人氏

 同氏が取締役を務めるInnovation & Co.は、BtoBに特化した営業・マーケティング支援を事業の柱としており、コロナ禍でも商談数200%を実現させたという。その“勝因”は「KPI設定を変える」「セールス部門とマーケティング部門の垣根を壊す」「重要度の高い施策を"協働"する」ことだと紹介し、取り組み内容を具体的に紹介した。

「分業型組織」にありがちな3つの弊害

 冒頭、内田氏はマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスがチームとして分けられている「分業型組織」で発生しがちな3つの弊害について言及した。

 1つ目は「Conflict(衝突)」である。リモートワークが定着し、社内のコミュニケーション量が減少したことが引き金となり、マーケティングチームとインサイドセールスチーム、そしてフィールドセールスチームが衝突するケースだ。「リード件数の増加と受注数の増加が比例しない」(マーケティング)、「リードの質が悪く、アプローチの手間が増える」(インサイドセールス)、「無駄なアポが多い」(フィールドセールス)といった非難の応酬が増加しているという。

 こうした部門間の衝突は、2つ目の「Not shared(情報共有の欠如)」を引き起こす。たとえば、営業部内では共有されている顧客の興味・関心を引くセールストークやパワーワードが、マーケティング施策に活かされない。マーケティング部門が持つコンバージョン率(CVR)の高い資料が、セールスの現場で利用されていないといった具合だ。内田氏は「変化のスピードが速い状況で成果が分散すれば、競合に負けてしまう」と指摘する。

 そして3つ目が「Not Optimization(非最適化)」だ。マーケティング部門とセールス部門が分業している状態では、人的リソースの最適化を行うのが難しい。その結果、本来ならば発生しないはずの“衝突”が頻繁に起こってしまうのだ。

「連携」ではなく「協働」で結果をたたき出す

 Innovation & Co.ではこれらの弊害を克服するため、3つの取り組みを行った。1つ目がKPI設定を変えたことだ。コロナ禍の影響で、各部門はこれまでのKPIが達成できなくなっている。こうした状況を考慮せずに、これまでのKPIを用いても、組織内にひずみが出るだけだ。内田氏は「これを打破する対策として、マーケティング部門とセールス部門のKPIに重なりを持たせた」と説明する。

 具体的には、マーケティング部門とインサイドセールス部門のKPIを「リード獲得件数」と「商談獲得件数」、インサイドセールス部門とフィールドセールス部門のKPIを「商談獲得件数」と「受注獲得件数」とし、両部門で施策を講じられるようにした。そしてSlackなどを活用して情報を共有したのである。

 内田氏は「KPIに重なりを持たせることで、部門横断的な一体感が増し、KGIの議論が活発になった。その結果、本質的な施策が増えて、成果も上がる」と指摘する。

境界線をなくして生産性を上げる

 2つ目の取り組みは、「セールスとマーケティングの垣根を壊す」ことだ。内田氏によると、“イケてる”会社ほど、セールス部門とマーケティング部門の境界線がなくなっているという。

 コロナ禍初期に直面した課題は、「インサイドセールスの成果(落ち込み)に比例して案件数が減少した」ことである。しかし、Innovation & Co.は組織体制を柔軟に変更し、この課題を乗り越えた。具体的にはインサイドセール部門とフィールドセールス部門から約50%のリソースをマーケティングの“助っ人”とし、マーケティング施策を担当したのだ。具体的には自社コンテンツの拡充やWebセミナーの開催など、本来はマーケティング部門の業務をセールス部門が担当した。

  内田氏は人材の人的リソースの再配分で得られた効果について、以下のように説明する。

 「業務内容をフレキシブルに変更することで、一人あたりの生産性低下を防止する。こうした取り組みは、中長期的に見ても組織としてのパフォーマンスの低下にはならない。むしろ情報共有が活発化し、先に紹介したような部門間での衝突を回避できる」(内田氏)

新規リードよりも過去リードの棚卸しを“協働”で実施

 3つ目の取り組みである「重要度の高い施策を“協働”で実施する」で重要なのは、ハウスリストからの受注を増やすことだ。新規リードを多量に獲得してきても商談に結び付くのは、優秀な企業であっても20%から30%。残りの80%近くは放置されてしまうという企業も少なくないだろう。

 Innovation & Co.では、受注獲得の約50%は、過去に獲得したリードだという。つまり、過去のリードを棚卸しし、必要なフォローをしっかりと行っていけば、新規リードを(躍起になって)獲得するよりも効率よく発注に結びつけられる可能性が高い。

 たとえば、「資料はダウンロードしたが接触できていない」「過去にアポイントを断られた」「商談後に失注している」といった、「適切なアプローチをすれば受注できそうな見込み客」をセグメントし、興味関心を引くようなメールやセミナーの案内を送る。内田氏は「こうしたホットなリードに対するアプローチはマーケティング部門だけでも、セールス部門だけでも情報が足りず完結しない。各部門の“連携”ではなく“協働”が不可欠だ」と力説する。

 なお、Innovation & Co.ではBtoB向けマーケティングオートメーションツールとして、List Finderを提供している。同ツールはCRM(顧客関係管理)ツールの「Salesforce」とAPI(Application Programming Interface)連携が可能なので、自社のCRMに登録されている顧客に対してアプローチが可能になる。内田氏は「こうしたツールを活用しながらマーケティング部門とセールス部門が協働し、効率的な受注獲得を実現してほしい」と締めくくった。

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【AD】本記事の内容は記事掲載開始時点のものです 企画・制作 株式会社翔泳社

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https://saleszine.jp/article/detail/1967 2020/10/27 10:00

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