顧客フロント部門全体で挑むOneCRMプロジェクト
──顧客基盤をグローバルで統一する「OneCRM」プロジェクトにおける皆さんの役割を教えてください。
喜多（CEO室 CDPO Division シニアディレクター） 富士通全体でグローバル標準化のプロジェクトが進んでおり、その中でも私はCRMおよびERP（営業領域）の推進リーダーをしています。利用者目線で進めるために、推進チームが現場出身者を中心に構成されていることが、OneCRMプロジェクトの大きな特徴のひとつです。私自身、一貫して営業畑の人間です。
友廣（グローバルマーケティング本部 デジタルセールス統括部 統括部長） 富士通に入社したのは2020年6月です。入社後は、グローバルマーケティング本部に所属し、富士通ではデジタルセールスと呼んでいるインサイドセールスチームの立ち上げを行いました。
マーケティングで取り組みたかったことは、CRMやMAなどのシステムを一気通貫でつなぎ、見込み顧客と呼ばれる状態から受注まで、お客様のデータをきちんとつなぐこと。そしてシステムだけではなく、マーケティングと営業組織が連携すること。その戦略を推進するべく、かつてのチームメイトであり、信頼できるマーケターの矢岡さんにもお声がけしました。
Salesforceは自由度が高い分、活用に悩んでしまう組織も多いです。デジタルセールスはSalesforce活用の鍵にもなる戦略的なミッションを持ったチームとして立ち上げました。ビジネスプロセスにおいて、マーケティングとセールスの間にあり、さまざまな面で両者の「かすがい」のような存在になればと考えていました。
矢岡（グローバルマーケティング本部 グローバルGTM統括部 マーケティングエクスペリエンスデザイン部 部長） デジタルマーケティング全体のプロセスやオペレーションをグローバルで標準化する部門の責任者を担っています。OneCRMのプロジェクトでは、MAのリプレイスやリード管理プロセスの標準化も行いました。
実は、当初はマーケティングがマーケティングのことだけをしている状態でした。山本CMOのひと声をきっかけに、喜多さんが推進するOneCRMプロジェクトにマーケティングもきちんと参画することが決まったのです。非常に良いタイミングでご一緒させてもらえたと思っています。
──2018年以降、働き方改革やデジタルマーケティングの推進を本格化されています。顧客フロント部門においてはどのような変化があったのでしょうか。
喜多 大きくふたつの変化がありました。ひとつは働き方の変化。IT業界全体で人材流動性が非常に高まっていますが、富士通でもジョブ型の人事制度が始まり、従来の製造業的な雇用を脱却しています。たとえば、以前はひとつの部署で長く同じ顧客を担当することが多かったところ、社内ポスティングや外部人材の登用によって、人の入れ替わりが多くなった部署もあります。そして営業現場の働き方も変化が求められています。リモートワークが定着したことで、働く時間や働く場所は変化し、情報共有や顧客との商談方法も変わってきているからです。
もうひとつはビジネスモデルの変化。DX企業への転換を目指す当社ですが、お客様の要件を聞いて最適なソリューションを組み立てる営業スタイルを得意としてきました。現在は、「オファリング型」のビジネスに転換していくため、ビジネスプロデューサーへのリスキリングを進めています。オファリング型のビジネスではお客様に「何の価値を提供するのか・何を提案するのか」が重要です。これをグローバル全体でマネジメントしていく必要があるため、この観点からも商談管理の方法を変える必要がありました。
命を削るような努力で「営業とマーケの壁」を乗り越えた
──社内外における変化を受けて、仕組みと考え方の変化が必要になったのですね。そのための基盤としてSalesforceを選んだ理由をうかがえますか。
喜多 国内外、多くの拠点がすでにSalesforceを活用しており、グローバルスタンダードなプラットフォームに業務を合わせていく「Fit to Standard」の方針でスピーディに標準化を進めたかったことがひとつ。また、商談管理とMAのプロセス連携をより高度にしたかったのです。検討した結果、Salesforceが最適だと結論づけました。2022年より、Sales CloudとAccount Engagement（旧 Pardot）の連携とグローバルの標準化に向け、より本格的に動き出しています。
──活用や定着をどう進めていったのかおうかがいしていきます。まずは矢岡さんに営業とマーケティングのワンプラットフォーム化をどう進めたのか、うかがいたいです。
矢岡 定着化の本質は、全体を見渡したときに、どこにテコを入れればより活用が進むかを見極めることにあり、そのためにデータ項目の統一や可視化が必要です。現在定義されているセールスプロセスでは、マーケティングの次にデジタルセールスやフィールドセールスがお客様と接点を持っていきます。自分たちだけで完結するのではなく、お客様接点の起点として、使いたくなるデータを蓄積するための標準化を心がけました。
具体的には、グローバルのリードマネジメントに関する調査を行いました。オブジェクトの使い方がバラバラなケースもあり、活動の可視化や比較・分析が難しい状態だったため、グローバルで統一した「リードオブジェクト」を採用することに決めたのです。
もうひとつ、私の人生でもっとも難しく、命を削るような努力で取り組んだのが、マーケティングと営業の壁を乗り越えていくこと。難しいことの連続でしたが、富士通にとっても逃してはいけない千載一遇のチャンスだと、踏ん張りました。CMOの山本さん、そして喜多さんや友廣さんとひざを突き合わせて、ときにはぷんすかしながら（笑）、本当の意味で両者がつながるプロセスをつくったこと、これは定着における重要な布石でした。
システムを入れるだけでは成果は上がりません。オペレーションはもちろん、関わる人たちが納得しないとプロセスは回り始めないからです。経営者の視点、外部からの視点、デジタルセールスの視点、さまざまな視点をまとめるのは難しいですが、あるべき姿をとらえ、現場が何を行うべきか見極めることを大切にしました。
──先ほど、デジタルセールスはマーケティングとセールスをつなぐ「かすがい」でもあったとお話されていました。友廣さんの工夫についてもうかがえますか。
友廣 両部門で最初に行ったことは10年近く前から使っていたセールスステージの再定義でした。マーケティングが担うリード管理と、営業が担う商談管理、いわゆるパイプラインマネジメントをグローバルで再定義、統一したことは非常に重要なことでした。
一般的に見て日本企業におけるマーケティングの地位はまだとても低いと思っています。ウェブをつくる人、イベントやアウェアネスをやっている人……。「売上をつくる営業が神様で、マーケティングは意見が言いづらい」そんな文化がある企業も少なくないはずです。我々はある意味、日本企業におけるそんなカルチャーも壊したかった。両者が連携してつくったプロセスがきちんと成果につながると見せていくことを大切にしています。
デジタルセールスが果たす役割は「クオリファイ」です。マーケティングが接点をつくった見込み顧客とのコミュニケーションを通じて、顧客と営業、双方にとって意味のある商談機会をつくっていく。今後はさらに、顧客との関係を維持・向上していく後半のフェーズ、いわゆるカスタマーサクセスでより一層活躍するシーンも出てくると考えています。
まだまだ「案件は営業の持ち物だ」という議論もあります。一方で、会社全体で顧客と向き合っていくプロセスが生まれた今、そこからの解放が必要ですし、文化を変えるための働きもデジタルセールスの使命だと考えています。
たとえばこれまでの富士通では、営業は情シス部門の方々を訪問し、足で稼ぐ活動を行っていたわけです。しかし、DX企業へと進化している現在は、さまざまな部門がお客様となり得ます。新しい窓口の方とつながる部分をマーケティングとデジタルセールスが担うなど、営業組織に直接的なメリットを感じてもらえるような施策に取り組んでいます。
31ヵ国のCRM統一 「なんでSalesforce？」社内の反発はゼロ
──文化や商談のスタート地点を変えていく点でも重要な役割を担っていることがわかりました。そもそも、セールスステージの標準化がすべての起点になっていると感じたのですが、この部分で難しかったことはありますか。
喜多 Fit to Standardでの推進方針の理解があったからこそ、グローバル標準化による業務変革へのハレーションは想像よりも小さかったです。31ヵ国での統一となりましたが、世界中で認知されているCRMプラットフォームですから、「なぜSalesforceを基盤に選ぶのか」という疑問の声は上がりませんでした。
友廣 とはいえ、さまざまなユーザー企業へのヒアリングや、社内のワークショップもきちんと行っていましたし、たいへんだったと思いますよ（笑）。
喜多 （笑）。ただ統一にあたって定番の「社内のハイパフォーマー営業へのインタビュー」はしませんでしたね。当社は何十年もさまざまな業種や規模のお客様に対して営業を行ってきているため、共通項を見つけるのは難しいですし、このアプローチは非常に時間がかかります。スピードを優先したかったのと、ビジネスモデル変革を同時に進める中で、現状のやり方を変える必要もあったため、グローバル企業の成功モデルに合わせていくアプローチを選択しました。
現在は31ヵ国で同様のデータを見ることができるようになり、改善を加える際に非常に役立つ状態になっています。全社のデータ活用を推進するため、データアナリティクスセンターという組織の立ち上げも行っています。一方で重要となるのは、そのデータを活用する経営層やマネジメント側の行動様式の変革や標準化で、今まさに取り組んでいます。
──経営側からの変革ということもあり、KPIの設定なども徹底的に行われていると思うのですが、ここまでの取り組みを振り返って、定量的な成果をうかがえますか。
喜多 CRMを本格活用する前はグローバルで見込みの数字を集めるのに1ヵ月ほど掛かっていたのですが、いまはほぼリアルタイムで数値を把握できます。今後は、受注予測の精度をもっと高めていきたいですね。
──セールスステージをはじめ、Salesforceの思想も吸収されている印象です。Salesforceは現在社内でどのような存在になっていますか。
喜多 Salesforceの考える「Customer 360」という言葉が富士通社内でも広がり始めています。いまやSalesforceは数字管理の基盤ではなく、すべてのお客様情報を統合したビジネス基盤へと進化しつつあり、営業だけではなく、事業部門や品質保証、保守部門、法務など、さまざまな部署で商談データの活用が始まっています。
──OneCRMのプロジェクトの中で、MAも別のツールからSalesforceが提供するAccount Engagement へ移行されたとか。
矢岡 OneCRMプロジェクトにおいては、Account Engagementはベストパートナーだと感じています。以前は、リージョンで異なるMAを使っており、グローバルで上がってくる数字がバラバラだったり、根拠がわからなかったり、リアルタイムの把握が難しかったりと営業連携においてさまざまな課題がありました。
Account EngagementはSalesforce上で動くネイティブアプリケーションで、マーケティングのデータがきちんとCRM上に残っていきます。MAに変更を加える際にCRM側の改修も必要な場合は、喜多さんや配下のメンバーに逐一報告していきますし、MAとCRMがシステム的にも、マーケティングとセールスがプロセス的にも連携する前提で物事が進むようになっています。
喜多 プロセスとシステムがつながったことで、組織同士の目線合わせも非常に行いやすくなりましたね。
ポイントは「成功体験を持つ30～40代」が変わること
──今後のチャレンジについて教えてください。
喜多 Customer 360の世界をより実現していくことですね。たとえば、当社の場合、CRMと品質保証のプロセスがつながっていますが、現在はリージョンごとにプロセスが異なります。これをグローバルで標準化していく予定です。
また、現在の直線的なプロセスをぐるっと回る循環型サイクルのようなものにしていきたいとも考えています。たとえば運用保守などのサービスから次のビジネスにつながるケースが非常に多いのですが、それをプロセスとして定義できていませんでした。今後、サブスクリプション型のサービスビジネスの拡大に合わせ、プロセスを見直す必要性が高まっています。「停滞し、消滅してしまった商談」「敗退してしまった提案」などでその後がフォローできていないリード・お客様を、マーケティング、デジタルセールス、セールス、カスタマーサクセスのプロセスの中で循環させ、取りこぼさないようにすること。それをグローバルで標準化していきたいです。
さらに、現在ERPのグローバル標準化プロジェクトも並行していますから、CRMとも連動させてこちらもしっかり進めていきたいです。
──OneCRMのプロジェクトは、うまくスタートを切っていらっしゃいます。新しい仕組みづくりやテクノロジーの活用で、より良い営業組織をつくろうとしている読者の方々に、それぞれの立場からアドバイスをお願いします。
矢岡 マーケティングの立場からは、千里の道も一歩よりとお伝えしたいです。競争は激化し、自分たちの本業が5年後にどうなっているかわからない状態が続いています。戦略なしで攻めることは無謀ですし、戦略立案のためには自分たちのことや競合のこと、またお客様をよく知る必要があります。そして、インテントデータも連携できるSalesforceは、そのような準備に適したソリューションです。
マーケティング部門も会社の収益構造、利益へのインパクト、そして顧客をより一層理解する必要があると思っています。ツールやプロセスの整備を行いながらも、新しいビジネスの芽がどこにあるかを見つけていく役割にもなっていくはずです。私ももちろんですが、立ち上がって、腹をくくって、会社全体でデータを活用するための旗振りを行っていきましょう。
友廣 会社規模が大きくなるほどに「会社がやってくれない」「グローバルが……」という人が増えますが、「会社」という人も、「グローバル」という人も存在しません（笑）。曖昧なもののせいにせず、誰かが声を上げないと変わらないと理解することが重要だと思います。
前職の外資企業ではロジカルさと正論が求められました。そして正論は時に人を傷つけることがあります。日本企業で改革を進める中で、ロジカルと情熱、ふたつを組み合わせて人を動かすことの重要性を感じるようになりました。これは外から日本の大手企業に来た私の使命だと思っていますし、生意気なことを言うと日本企業の10年、15年先を見ているからこそ、そこに近づくためのプロセスやアイディアも知っています。それをロジカルだけでなく、熱意を合わせて伝えていけるか、そんな姿勢で取り組んでいくことが大事だと思っています。
喜多 私自身、営業経験が長いこともあり、お客様企業を見ていてもCRMの取り組みが難しいことを理解しています。とくに日本企業では、ひとつの部署やお客様を長く担当して、成功体験を積み上げた人が上に上がっていきやすく、新しいやり方に取り組みづらい環境もあると思います。
ただ冒頭でお伝えしたとおり、富士通に限らず、人材の流動性も高まっています。プロセスをプラットフォームに合わせると決めたときも、若手は「そういうものだと思っている」と順応していましたが、もっとも戸惑っていたのが30～40代のマネジメント層ですね。
それぞれの成功体験はあると思うのですが、シンプルに社会の変化に合わせて自分たちも変わっていく必要がありますし、ツール活用を含め、昔ほど変わる方法は難しくないですよとお伝えしたいですね。我々の事例も参考にしていただきつつ、悩んだらまず取り組んでみると良いと思います。
──これからの大きな挑戦も楽しみです。本日はありがとうございました！
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