アポの獲得件数は7倍超、着電率は15倍に
──武部さんが取り組んだ業務改善のひとつに、MAを活用した仕組みづくりやナーチャリング強化があったとうかがいました。詳しくお聞かせいただけませんか。
月並みですが、MAを導入するに至った大きなきっかけは「セールスの疲弊」でした。 オファー型就職サービスを提供する当社のクライアントは「新卒採用に取り組むすべての企業」です。当初はメールや電話でのアプローチを主軸に営業活動を行っていました。しかし、サービス自体の認知がないことに加えて、そもそも「オファー型の新卒採用」の価値観はまだまだ世間に浸透しておらず、クライアント側もイメージしにくい領域です。ゆえに、「よくわからないから」と電話を切られることは少なくありませんでした。
なんとか見込み客との接点づくりに成功しても、なかなか成約には結び付かず……。ニーズが不透明なクライアントへのがむしゃらなアプローチが続き、1日1件程度しかアポが取れない状況も続き、チームが疲弊し、メンバーのモチベーションも下降の一途をたどっていました。
このように問題意識が明確だった分、MA導入後は、目に見えてアポの獲得数が伸長しました。 温度感の高いお客様に最適なタイミングでアプローチできるようになったことで、月30件程度だったアポの件数は、MAの導入から1年足らずで230件と7倍超になったんです。また、従来は2％程度であった担当者への着電率が30％程度まで底上げされたことも印象に残っています。
MAの導入が大きな成果に結びついたことをきっかけに、闇雲な架電から脱するための「戦略的なアポ取り」に関する知見が社内に共有・蓄積されていくようになりました。
一例ですが、「企業の規模感や設立年数で課題感は変わってくるよね」などの気づきを糸口に、漠然としたセグメントを1つひとつ言語化する作業も行っていきました。それらをMAに落とし込み、ナーチャリングに役立てたかたちです。ナーチャリングにあたっては、ステップメールの設計などのお客様の状況に応じたアプローチを1つひとつ考えていき、いちから仕組みをつくり上げていきました。
──まさにゼロからのスタートですね。武部さん自身は、もともとMAの知識をお持ちだったのでしょうか。
まったくと言っていいほど馴染みがありませんでした（笑）。しかも、導入直後に3人めの子どもの産休に入ったため、職場復帰時のインプットにはかなり苦戦しましたね。キャッチアップしたのち、現在は社内でのMAの管理責任者を務めていますが、学びが多く、勉強の毎日です。
──武部さんが新設した「バディ制度」に関してもお聞かせください。どのような制度なのでしょうか。
「この人はこのエリアの担当です」と、ひとつの営業チームにつき担当のインサイドセールスのメンバーをひとりアサインする仕組みです。
当社では、いわゆるThe Model型の分業プロセスを実践しており、中でも営業チームは首都圏、東海、関西などのエリアごとに分かれています。新卒採用の開始時期が異なるなど、地域ごとに細かな違いが多数あることから、このような体制を採用しています。営業組織を支えるインサイドセールスも、各地域ごとの専門的な課題や情報が共有されていないとうまく回っていかないため、当社と相性の良い制度であると感じています。
