自社状況に合わせてインサイドセールス組織を編成する
インサイドセールスは、「The Model型」の営業組織において主に商談獲得をミッションとして担い、顧客との接点構築を行うマーケティングと実際の商談活動を進めるフィールドセールスのちょうど間に位置します。そのため、「インサイドセールスをマーケティングとフィールドセールス、どちらに紐づけた組織にするべきか」あるいは「独立した組織にするべきか」というテーマは、インサイドセールスの立ち上げや改善にあたってよく相談をいただく内容です。
理想を言えば、インサイドセールスは独立した組織にするべきです。なぜなら、インサイドセールスには営業組織のハブとしてマーケティングとフィールドセールスを接続する役割があり、営業組織全体の戦略や状況を見ながらバランスをとる動きが求められるからです。
たとえばマーケティングが獲得した見込み顧客がフィールドセールスのターゲットとずれている場合は、インサイドセールスがマーケティングにフィードバックをすべきです。また、インサイドセールスが立てた仮説とフィールドセールスの実際のアプローチが異なっていれば、フィールドセールスとすり合わせすべきです。さらにマーケティングとフィールドセールスの両方と同時に調整をしなければならないため、独立した組織として各部門と対等にコミュニケーションできる状態でなければバランスはとれません。
インサイドセールスがマーケティングやフィールドセールスの下請けのようになってしまうというパワーバランスの不均衡も、マーケティングやフィールドセールスの組織に紐づけると起こりやすいです。それぞれの組織に属する一機能としての位置づけになるため、所属している組織の力学に左右されてしまうのです。
とは言え、現実的には組織の状況や人員、文化などを考えてマーケティングやセールスの組織に紐づけて推進したほうが良いケースもあります。とくにインサイドセールスは新しい取り組みであり、そもそも経営や現場、関係者の理解を得るところから始める必要があることも多く、始めから独立した組織としてスタートするハードルも高いでしょう。
そこで、ここからはマーケティングとフィールドセールスのどちらの組織に紐づけるかをどう判断するか。また、どちらかの組織に紐づけた場合に生じるパワーバランスの不均衡を避けるためにどのような工夫が有効かについて解説していきます。
