従業員を疲弊させないツール導入 "CX×EX"でUX実現を
――次の千葉さんのチャレンジについて教えてください。
「UXをきちんと営業組織の中に取り入れていく」ことに、あらためてチャレンジしようと考えています。そもそも、UXとはCX（Customer Experience）とEX（Employee Experience）このふたつが組み合わさって初めて実現するものです。
世の中にはお客様側のユーザー体験をどう高めるか、つまりCXだけを追求して「UX」としているケースが多いです。しかし、その裏で従業員側が過剰なコストで働いている世界では、EXが満たされていません。これは、SFA/CRM導入も同様です。「お客様＝マネージャーなどの管理者」で、管理者側の体験が良くなっても、現場の営業担当者のEXが向上していなければ意味はない。両軸で追求することが必要です。「DXだ！」「営業・顧客管理をデジタルでカバーしよう！」と言いながら、現場に非常に多い入力項目を頻度高く求め、マネジメント層がダッシュボードを見るためにIT部門が複雑なシステムを都度つないでいる苦労があるとしたら、UXは達成されてないと見なされるべきです。
CX向上は大前提ですが、CXばかりが優先されて従業員が苦労するのはサステナブルではないありません。管理側の論理による導入が続く限り「導入によって、より手間が発生している」状況に陥ります。本書で紹介した「ワークログ」「ワークエージェント」の話にもつながりますが、導入することで仕事が楽になったり、勝率が上がったりする設計ができて初めてUXが実現されるはずです。
加えて、D2Cやカスタマーサクセスの拡がりを受け、「顧客接点を正しくつくり直す」ことにも深くかかわっていきたいですね。DX（デジタル・トランスフォーメーション）を通じて、エクスペリエンスをどう変えるかという点は一貫していて、体験ありきでデジタル活用を考える、この考え方を浸透させる取り組みを深めていきたいです。
「改革を一律に仕掛けることは難しい」前提に立つ
――先行きが見通しづらい時代が続きますが、営業変革に挑むリーダーに対して千葉さんからのメッセージをいただけますか。
本書の「第3章 ニューノーマル時代の営業組織の未来像」でも述べましたが、組織内の全員を同じ方向に向けること、改革を一律に仕掛けることは難しいことをすべてのリーダーに伝えたいです。たとえば、組織変革を行った際にオンボーディングをどう進めるか？ 日本人はどうしても「均等に伝える・動かす」ことを良しとしますが、私はまずは必ず変容して欲しい人にターゲットを絞り、合理的に行っても良いと思うのです。
この話をすると必ず「一部の人間を切り捨てるのか？」と聞かれますが、決してそうではありません。組織の目標は売上を上げること、そしてその手段として組織を変革していくのであれば、まずは船に乗せるべき人をきちんと載せて船出をすることがリーダーに求められる最低限のことでしょう。そのうえで、それ以外の人をどう仲間に仕立てていくのかを検討すれば良いと思います。まずは絞ったターゲットが確実に行動変容しているのかを見極めることに時間や労力を費やしましょう。「すべて一律に」がリーダーを縛り、それ以外のことに時間を割きすぎてしまっている方が多い気もします。
変革に挑むとき、抵抗勢力が出るのも当たり前のことで、これもまた一律に拾っていくのは難しいです。戦略的な取捨選択が必要ですが、「捨てる施策」を間違ってはいけないこともリーダーは真剣に考えなければなりません。
――マネージャーの仕事はかなり多岐にわたっています。ビジネスパーソンとして最低限行わなければならないこともありますが、戦略的に自分がどう成果を出すか考えてみてもらうのが良いのかもしれません。
「営業DX」で求められていることは何か。現場の標準化はもちろんですが、実はマネジメントの標準化も同様に必要とされているんですよね。現場ではプロセスの型ができることで、お客様とつながり、信頼関係を築く部分にクリエイティブな世界があります。マネジメントも、データやファクトに基づいてメンバーに適切なフィードバックを行うという部分はある程度、型化できるはずです。
歌舞伎では型を学んだうえで、自分の特徴を出して初めて「型破り」と言われます。そうでなければ、「型無しの人」と言われます。営業マネージャーも仕組みやテクノロジーで型をつくり、自分の経験やインスピレーションをマネージャーのキャラクターとして味付けに刷れば良いのではないでしょうか。「デジタルで標準化」「人間でオリジナル」の二項対立ではないことも、忘れずに取り組んでいただきたいですね。
――テクノロジーや型という武器については、ぜひ本書で学んでいただきつつ、戦略的にマネジメントを楽しんでいただきたいですね。ありがとうございました！
